-把握市場的問題
在我的理解中，市場好不好做，是看思路如何，定位如何，並不是跟風上場。一種產品投放市場，一定要先了解自己的產品，有什麼特點，能夠給消費者帶來什麼？這叫知己。
然後一定要調查市場，了解市場**，類似產品的**，銷售渠道，定位等。再進行定價推廣。做到資訊快速反應，市場**快速把握。
其實現在的市場是需求市場，市場缺什麼，我們就生產什麼。市場分幾個檔次，大概的分法是低檔佔60%，中檔30%，高檔10%，結合各個地方的現有和未來幾年的經濟情況，選擇與之相符的產品。女怕嫁錯男，男怕入錯行，就是這個道理。
要想把握好市場，首先要做的是保持頭腦清晰，頭腦不清楚絕不做決定。多走路，多觀察，多疑問。讓自己控制情緒，而不是讓情緒控制自己。
現在是資訊**時代，穩中求勝是可以，但要資訊靈通，反應迅速。現在的社會是有一分的把握都敢幹的年代。建議是了解**好市場，大方向規劃好，邊走邊看，保持敏銳，隨時變更策略把握時機。
穩中求勝地做市場營銷
其一，真心誠意的顧客導向
不要只是把「顧客至上」掛在嘴上、貼在牆上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到「增一分則肥，減一分則瘦」。
比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。
營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業，而是顧客，營銷要根據顧客的要求而變。顧客需要什麼，我們就提供什麼，而且要隨著顧客需求的變化而及時調整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節約。
其二，表裡如一以員工為本
要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業目標變成現實的人，沒有員工的辛勤工作和創新就不可能有企業的發展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對於自己要不要努力工作，擁有很大的自主權，這是人力資源與其他資源的最大區別。
所以人力資源要發揮巨大作用，必須是員工發自內心地願意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關心員工、培養和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發員工的積極性，企業就將無往而不勝。倡導熱情、透明、簡單的企業文化，用價值觀來統一思想，進而影響每乙個人的行為，最後形成合力。
工作的目的不僅僅是為了謀生，也需要通過工作獲得成就感。
其三，視合作夥伴為手足
為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業也需要照顧合作夥伴的利益。讓**商、特許經營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。
美國的賽捷軟體通過研究發現，銷售業績不理想主要是因為經銷商不夠專業和敬業。而經銷商都是小規模的夫妻老婆店，不願意為員工支付培訓費用並提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性迴圈，賽捷軟體決定為所有經銷商的員工提供免費培訓，並幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這裡工作時間越長，報酬就越優厚，而多付出的成本由賽捷與經銷商分擔。
此後不久，賽捷軟體的銷售額就不斷攀公升，突破了之前看來難以逾越的乙個個成長天花板。
其四，達則兼濟天下
企業成長需要乙個健康的生態系統，而管理者要小心地維持這個生態的平衡。目標遠大的企業必須履行自己的社會責任，對公眾、對環境、對可持續發展貢獻企業的力量。
常言道：同行是冤家，很多企業將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而後快。經過很多研究我們會發現百年不衰的企業有乙個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。
企業營銷的底線是「己所不欲，勿施於人」，這樣就可以做到不結怨於他人，營銷的最高境界是「己欲立而立人，己欲達而達人」，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：「夫唯不爭，而天下莫能與之爭」，不就達到孟子所謂的「仁者無敵」的境界了嗎？
其五，密切監測每項行動的回報水平
看了前文，有的老闆可能就有疑問了：這**是做企業呀，明明是讓我去做慈善嘛。且慢下結論，請聽我細細講來。
在商言商，當然做企業必須考慮利潤與可持續發展，我的意思是企業高管們要有長遠眼光。凡事不要看兩三年，應該看到未來30年乃至50年，堅信自己的付出會有合理的回報。當然目前很多公眾公司都是任期制，讓高管考慮幾十年之後的事有些牽強，從這個意義上來講，也許家族制企業更有優勢，這也許能解釋義大利奢侈品品牌大多屬於家族控制的現象。
回到前面的問題，如果有員工和合作夥伴不求上進，在數次警告和建議下依然不思悔改，就應該果斷捨棄，否則會危及企業自身的競爭力。甚至一些提出過分要求、或者並非目標群體的顧客都應該婉言謝絕，不要過於遷就，以免危及企業鮮明的品牌形象和利潤水平。
當然企業需要承擔自身的社會責任，比如贊助一些體育賽事和文化活動，甚至捐助一些扶危救困的慈善事業。對這些活動要清晰地界定出商業和慈善的邊界非常困難，但作者認為企業高管應該在心目中應該有乙個準則，那就是該活動為企業提公升知名度、美譽度所帶來的價值要超過企業此次的付出。特別是公眾性的上市公司，高管更應謹守這一準則，因為他們在公司的股份比例很少，容易出現「借花獻佛」的問題，也就是拿其他股東的錢讓少數高管坐享榮譽。
如果那些高管有心慈善，可以以個人名義去捐贈，這樣一來就與盈利性的企業行為無關了。
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