我將團隊合作定義為不得不在一起工作的團隊成員之間的多重互助關係。因此，建立一支團隊並不僅僅是建立一種受助者和施助者的關係，還要同時在所有成員之間建立這種關係。敏感的團隊領導者知道，任何乙個團隊都必須建立起成員之間以及成員與上級之間的互動關係，而建立這樣的關係則需要一定的時間和資源。
成員之間產生互動之前，領導者必須幫助他們處理四種基本的心理問題。只有解決了這些問題，才能確立成員的身份地位，並找到自己需要扮演的角色。跟其他幫助情景一樣，領導從一開始就必須扮演過程顧問的角色，要建立一種讓成員感到舒適的環境。
（1）我將會成為什麼樣的人？我在這個團隊裡起什麼作用？
（2）在這個團隊裡我有多大的控制權或影響力？
（3）在這個團隊裡我的目的能達到嗎？我的需求能得到滿足嗎？
（4）這個團隊的親密程度如何？
第乙個問題反映了一種社會現實，即我們在各種生活環境裡可以成為不同身份的人。當我們進入乙個新的環境，有多種角色等著我們扮演，這就使我們不得不立刻做出一些選擇，而選擇的過程會讓我們產生緊張和擔憂的情緒。在這方面，成功團隊裡的外科醫生就扮演了強調成員互相依賴性的角色，並且通過聯合訓練向成員們傳達每個人在這個團隊裡的不可取代性。
他們根據需要的專門技術和團隊協作能力挑選團隊成員，挑選對團隊有益的而不是自私自利的人。失敗團隊裡的外科醫生強調的是自己的不可或缺性，而其他團隊成員則都成了可以被替換的雇員。團隊成員是根據專業隨意挑選的，根本沒有考慮他們作為團隊成員的團隊合作能力。
總之，即使你的地位低於其他成員，只要你被當作不可或缺的個體貢獻者而不是可替代資源，你也會覺得自己的地位被提公升了。
第二個問題強調的是人總是希望自己具備一定程度的影響力，但並不需要與其他團隊成員的影響力相同。因此，在建立團隊的過程中，不妨給團隊成員一些時間，看看他們需要多大影響力，看他們能否根據別人的需求調整自己的角色。成員們了解到他們的專業不同，有些人對團隊的作用更重要，但是每個人對最終結果都有一定的影響。
在成功的外科團隊的聯合訓練裡，這一點的重要性已經顯而易見了。在失敗團隊裡，招募進來的團隊成員肯定很清楚地知道只有外科醫生乙個人是不可或缺的，其他成員只需在必要時做出回應就可以了。其他團隊成員一定覺得自己並非那麼重要，因此也不會竭盡全力地要把工作做到最好。
而且因為他們沒有參加聯合訓練，他們可能永遠也不知道外科醫生需要什麼樣的幫助。
第三個問題是我們加入乙個團隊的初衷。我們的需求和目的是什麼？這是乙個什麼樣的團隊？
我們的需求能得到滿足嗎？我們的目的能達到嗎？成功的團隊在邀請成員加入之前顯然是**過這些問題的。
如果候選人對成為該團隊成員並沒有真正的興趣——因為他們的需求和目的跟這種外科手術過程不一致，就不會邀請他們加入。與之相反的是，其他的外科醫生團隊任意挑選團隊成員，他們會選擇那些最初無意加入但由於地位低下而沒有勇氣拒絕的人。換句話說，如果要招募團隊成員，就有必要進行詢問，以確定被招募者的需求和目的。
第四個問題是團隊成員能多大程度地參與團隊的建設。只需做好自己的工作？還是坦誠相對？
需要與其他成員共享個人目標和資訊、與他們有很多非正式交往嗎？諸如此類。我們都有自己的角色限制，當加入乙個團隊的時候，我們會檢測這些限制，看看該團隊是否要求過高或要求過低。
為此，我們需要訓練時間和團隊建設時間，以檢測哪些方面存在不匹配問題，以便在團隊運作之前更加完善。
在團隊形成的初期，即成員們互相熟悉的階段，上述問題可以以問答形式尋找答案。成員們以一些自我暴露互相試探，驗證別人對自己價值的認同程度，以維持自己的面子。互相接受成為成員們評估各自價值的社會貨幣。
我們的角色由我們在團隊中給予和索取的價值決定。由於成員們的需求和專業各不相同，他們在團隊中的影響力和地位也會存在差異。但建立團隊是為了成員之間的相互接受，這對信任的建立起著至關重要的作用，而信任又是維持團隊表現所必需的。
相互接受並不一定是相互喜歡，有效的團隊並不一定是由相互喜歡的人組成的，但是成員必須對彼此非常了解，並相信隊友能在完成團隊任務的過程中起到應有的作用。
組建該團隊的領導必須知道，成員必須首先接受這四個問題，否則在工作中就不會全神貫注，而是憂心忡忡，無法全身心投入要完成的任務中。如果這個任務很重要、很複雜，那麼就有必要給予團隊成員足夠的時間來適應，以便他們在工作中全力以赴。在有效的團隊中，成員不能因自己該扮演什麼角色、自己有多大影響力、自己的需求能否得到滿足以及團隊正式與否等問題而分神。
領導必須提供時間讓團隊成員解決這些問題，所以團隊經常以宴會或體育活動等非正式活動開始運轉，這樣可以使團隊成員在一開始就逐漸加深了解。失敗團隊通常在成員的角色還沒有確定之前就開始團隊的運作。正式任命的角色根本就不起作用，因為人們還困惑於上述問題，他們沒有足夠的資訊判斷別人將會對他們做出什麼樣的反應。
這一點可以用不成功的團隊來解釋，團隊裡有些外科醫生會有這樣的誤解，他們認為因為成員們都是專業人士，所以可以要求他們完成自己的工作，他們忽略了建立信任和互助關係的需要。相互熟識的過程事實上就是相互詢問的過程，從這些非正式活動中就可以建立信任和幫助的態度。
這個檢測過程應該持續到早期試執行中，還要貫穿整個訓練和練習的業績審查中。團隊要審查其早期業績表現，原因有二：第一，分析業績本身，看哪些工作做得好，哪些工作需要完善；第二，進一步進行角色檢測和協商。
因此，在審查過程中，將正式場合減少到最低限度是工作的關鍵，這樣，所有的成員就能說出他們正在經歷的角色模糊或角色不公正等問題。當軍事部隊進行「行動後反思」（他們是這麼稱呼的）時，他們會試圖製造一種氛圍，使將軍和現役軍人都有同等權利說出行動過程和行動原因。同樣，當反思某個手術的時候，雖然不同的角色有一些優勢地位，但是護工、**和外科醫生都應該覺得他們同樣有權說出相關的意見。
這種超越身份表達意見的能力在手術中顯得非常重要，因此需要在反思中練習。
這種為了達到有效的團隊表現而進行過程反思的交流被恰當地稱為「反饋」。在幫助關係中，接受和給予反饋被看做關鍵的交流，尤其是在團隊裡，本章後面將會詳細討論。
總的來說，乙個有效的團隊應該有以下特點：所有成員都知道自己要扮演的角色，他們對自己的角色欣然接受，因為他們覺得自己的角色跟正式或非正式勞動所獲得的報酬是相等的。這樣的話，他們在互相幫助的同時也幫助了團隊這個集體。
每個人都是受助者也是施助者，因為他們是一起建立的這種關係，所以每個人都可以按照工作表現的要求扮演專家或醫生；當突發事件來臨時，他們會進行詢問和即興發揮，扮演過程顧問的角色。當團隊的作用發揮得很好的時候，即使有些成員可能比其他人所做的貢獻大很多，但是每個人都扮演著自己的角色。如果每個成員都理解並且認同他們的角色，那麼團隊裡也可以有一些貢獻相對較小的成員。
破壞團隊合作的要麼是其成員對角色的模糊定位，要麼是角色錯位。角色錯位有兩種表現：第一，沒有提供足夠的幫助，比如說有人沒有到場或沒有按需要提供幫助；第二，過度幫助，比如有人侵入了別人的領域，提供一些不必要的建議或做出一些不需要的行動。
比如，當我和太太一起像乙個團隊一樣舉辦宴會的時候，我們都理解了自己的角色，但是我超越了自己的角色攪動了鍋裡的食物，這就使她無法按照菜譜烹製那條魚了。她給出了合適的反饋，讓我知道自己的行動沒有一點益處，於是我不再瞎摻和，我們的團隊就再一次回到正軌了。角色錯位也可以被創造性地加以利用，比如，眼看鍋要燒糊，我當然要立即關火，那時我太太會感謝我幫了她。
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