key words: performance appraisal, familiar problems, methods
績效考核是現代人力資源管理的重要功能之一，它對保證組織業績與提公升的重要作用已為越來越多的企業所認識。但在實際管理過程，很多企業卻沒能充分發揮績效考核應有的作用。令許多人力資源管理人員十分困惑的是：
為什麼績效考核工作老是出現問題？出現的問題都是什麼性質的問題？如何才能避免這些問題呢？
在本文中筆者根據幾年來的實踐經驗對績效考核中的常見問題進行分析，並提出了克服這些問題的方法，這些方法被實踐證明是行之有效的，希望能對廣大人力資源管理工作者有所啟發。
績效考核中常見的問題，歸結起來主要有兩類：一類是績效考核體系本身存在的問題；另一類就是考核者本人在實際考核過程中的主觀錯誤。
一、績效考核體系本身存在的問題及其克服方法
（一） 績效考核體系本身所存在的問題，主要表現在：
1.績效考核指導思想的偏差。在許多企業， 績效考核中指導思想上存在的主要問題是：
認為績效考核是績效管理工作的全部，以績效考核代替績效管理工作，單純為考核而考核，遠遠沒有發揮績效考核的應有功能。甚至有人認為考核的目的就是找出員工的毛病然後採取懲罰措施。事實上，績效考核只是完整的績效管理過程的乙個環節，績效考核的目的也並不僅僅與利益的分配相關，而更多地通過有效運用考核的手段提高員工的工作績效和職業能力。
現在越來越的企業認識到必須從績效管理的全過程來看待績效考核，才能真正發揮績效考核的作用。
2.績效考核體系與公司戰略目標脫節。績效考核不從完成企業戰略發展目標的角度入手，只是考慮被考核部門或個人的職能領域，雖然績效考核體系本身設計科學合理，體系完整，因為沒有與公司的發展戰略目標掛鉤，使得績效考核的根本目的缺失，不能達到提高企業整體績效的目的。
3.績效考核體系的設計缺乏層次性。目前許多企業在設計績效考核體系時，往往只關注員工層次的績效考核，對於組織層次和流程層次的績效不重視。
這樣一來，就容易產生兩方面的問題：一方面，因為片面強調不同員工個體的績效考核，使得員工過度關心自己的績效，容易產生過度競爭，無法培養團隊合作精神，雖然個體績效得到了提高，但部門整體績效卻不一定得到提高；另一方面，從流程的角度看，對部門與部門之間相聯絡的節點部分的績效沒有採取切實有效的考核措施，使得部門之間的溝通與協調困難，相互推諉責任，效率低下，從而無法保證公司整體績效目標的實現。
4.在績效考核體系設計時，所選績效考核方法不當，導致實際操作過程中績效考核結果失真，不能把對公司的發展具有關鍵作用的績效衡量出來，並誤導被考評人偏離正確的工作方向。具體來說，主要表現在如下幾個方面：
第一，考核方法的選擇沒有充分考慮企業文化特徵。公司的分工特徵、技術特徵、人員特徵不同、管理文化不同，對績效的定義和強調的重點就不相同。而在實際考核過程中，許多企業在選擇考核方法時並沒有認真考慮公司的文化特徵，績效考核不能與企業所倡導的文化相匹配，其作用的發揮必然受到限制。
第二，績效考核方法的設計缺乏針對性。對於不同層次不同型別的員工的工作性質和特點考慮較少，採用同樣的考核方法體系對他們進行考核，考核缺乏針對性和目的性，導致績效考核結果有效性降低，同時還可能增加考核成本，造成公司資源的浪費。
第三，績效考核方法的片面性。常見的問題是考核方法只重視對過去已發生績效的評估，缺乏對未來績效的引導；只重視對短期績效的評估，缺乏對公司長遠發展有重要影響的長期績效的評估，導致管理者的短視行為；只重視對財務指標進行考核，。另外還有績效考核體系對績效考核主體的設計過於單一，主要採用上級審查式考核下級的方式，導致考核結果的片面性。
第四，考核缺乏標準。目前許多企業的績效考核指標體系日趨完整，但標準過於模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，會導致不全面、不客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
（二）克服績效考核體系中存在問題的方法
1.建立績效導向的優秀企業文化，改變績效考核的指導思想。優秀的企業文化，將會對企業的績效產生強大的推動作用：
良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標；能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制。另一方面，績效考核只有以公司的企業文化為導向，才能真正發揮其應有的作用。因此，為了真正發揮績效考核的作用，適應急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力於建立一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
2.把實現公司戰略目標作為出發點，對公司的戰略目標進行層層分解，在績效考核指標設定時，不僅僅考慮部門職責和崗位職責，還要把公司的戰略目標轉化為績效指標，這樣才能提高組織整體績效，公司戰略目標的實現才有可靠保證。
3.在設計績效考核指標時，要同時兼顧組織層次績效、流程層次績效和工作/執行人員層次績效三個方面。對每個層次的績效都可以從目標、設計和管理三個因素進行考慮，從而保證績效考核的有效性。
下面以工作/執行人員層次為例來說明這三個因素的含義。
（1）工作目標：組織、流程、工作/執行人員層次各個部分需要專門的標準，以反映客戶對產品和服務質量、數量、時效性以及成本的期望。在工作/執行人員層次，正如我們需要建立組織目標以實現公司戰略一樣，建立人員的工作目標的目的在於實現工作流程的功能和效率。
（2）工作設計：組織、流程以及工作層次結構需要包括必要的組成部分以及促使目標有效達成。在工作/執行人員層次，需要對工作進行設計，從而使工作對目標的貢獻最大化。
工作設計要對工作的界限和責任進行結構化描述，以確保工作目標的實現。
（3）工作管理：3層次績效的每一部分都需要管理實踐來確保目標的更新和實現。在工作/執行人員層次，工作管理事實上就是對人的管理。要從以下幾方面對工作進行有效管理：
● 績效說明：對工作人員的期望產出及他們應達到的工作標準；
● 任務支援：工作人員應擁有充分的資源、明確的訊號和優先權以及合理的工作職責；
● 激勵：工作人員因為實現既定目標而得到獎勵；
● 反饋：工作人員應知道他們是否已經實現了目標；
● 技能和知識：工作人員應擁有必要的技能和知識來實現目標；
4.在進行員工績效指標設計時，要針對各層各類員工的不同特點設計不同型別指標所佔的權重，以提高績效考核工作的科學性和針對性，這樣才能把不同型別員工的績效真正衡量出來。公司內不同型別以及處於不同層次的員工由於工作性質不同，責任和權力不同，績效體現形式就可能不同。
比如，一般來說，越到高層，由於對所管轄工作的結果所負的責任越大，在實際考核中更加強調結果導向，而對能力和態度的考核所佔的比重相對就小一些。而對基層員工來說，能力和態度就重要的多，因為影響其工作業績的因素中的許多都是員工所不可控的，所以一般來說，工作業績在整個績效考核結果中所佔的比重就比高層管理者要小。
5.採用系統的績效考核方法代替過去片面的考核方法，比如根據公司實際考慮採用kpi指標體系方法、平衡記分卡考核方法、360度考核方法等，從組織戰略和人力資源管理兩個角度對績效進行考核，從而促進公司核心競爭力的形成，提高績效管理水平，最終成功實現既定的戰略目標。
6.在制定考核標準時，堅持「能量化的量化，不能量化的細化」的原則，盡可能使考核指標可衡量，消除因需要主觀判斷可能帶來的誤差。
二、考核者本人在進行績效考核實際操作時的主觀錯誤及其克服方法。
（一）在實際的考核過程中，考核者本人容易出現的主觀錯誤表現在如下幾個方面，現簡要說明之：
1.暈輪效應：在績效考核方面，暈輪效應意味著如果你對下屬的某一績效要素（如「與其他人相處的能力」）的評價較高，就會導致你對此人所有其他績效要素也評價較高。
2.偏鬆或偏緊傾向：有些主管人員傾向於從來都是對下屬員工的工作績效做較高的評價，而另外一些人卻傾向於總是給員工較低的評價。
3.居中趨勢：在確定評價等級時，許多主管人員容易造成一種居中趨勢。
比如，如果評價等級是從第1級到第7級，那麼他們很可能既避開較高的等級，也避開較低的等級，而把他們的大多數員工都評定在第3、第4和第5這三個等級上。
4.近因效應：每位員工都準確的知道何時安排對自己的績效考核。
儘管員工的某些行為可能並不是有意識的，但常常是在評價之前的幾天或幾周內，員工的行為會有所改善，勞動效率也趨於上公升。對於評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰，這是很自然的事。然而，績效考核通常貫穿乙個特定的時期，因此評價個人的業績應當考慮其整個時期的業績。
5.偏見效應：被評價者之間的個人差異（主要是指年齡、種族和性別這一類個人特點方面的差異），有時候也會影響他們所得到的評價，甚至會導致他們所得到的評價大大偏離他們的實際績效。
（二）克服以上問題的方法
1.要確保讓考核者對上述幾種在績效考核中容易出現的問題都有了清楚的認識。弄清問題會有助於避免這些問題的出現。
2.選擇正確的績效考核工具。每一種考核工具，都各有優缺點。根據實際情況，選擇能充分發揮所選考核工具的優點的考核工具，必要時可綜合採用幾種考核工具進行考核。
3.對主管人員進行如何避免上述錯誤的培訓，會有助於上述問題的出現。
4.主管要養成對員工的績效不斷追蹤的習慣，把員工在工作過程中的一些非常好的有利於工作績效的行為和事件以及較差的行為和事件進行紀錄，這樣可以避免日後與員工進行績效溝通時的遺忘，也會增強考核的客觀性和說服力。
5.建立上訴系統和高層管理評審機構。這兩者形成乙個統一的不可分割的整體。
當員工對給予他們的考核結果不滿意時，上訴系統為員工提供了一種獲得公平待遇的方法和途徑。同時，為保證公平，可以成立高層管理評審機構，對已經完成的考核進行評審，指出考核中存在的問題，通過這些手段可以較好地促使各級考核人員不斷克服各類主觀錯誤，提高績效考核水平。
參考文獻：
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［2］ 付亞和，許玉林．績效管理［m］．上海：復旦大學出版社，2003．
［3］ 吉爾里a．拉姆勒，艾倫p．布拉奇績效改進［m］．北京：機械工業出版社，2005．
作者簡介：魏文培，2023年生，男，山東萊蕪人，山東工商學院教師，清華大學mba，研究方向為企業管理。
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