三、無法認知hr的雙重角色
很多hr沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是"上傳下達、左右逢源".有的hr往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以hr千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的hr不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？
有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢*，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。
換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，hr一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎？
所以，要想做乙個好的hr，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。……
四、無法準確的定位自身
對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是乙個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作夥伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為乙個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是乙個服務部門，要首先為大家做好後勤保障、支援工作，前方的將士（業務部門）在"奮勇殺敵"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。
其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是乙個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮？業務部門績效考核走過場，你怎麼處理？這些都是很現實的問題。
當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議？制度推行推不下去，你會怎麼辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：
高調做事，低調作人。
五、溝通能力的缺乏
我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什麼，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每乙個人（即使你內心有多麼討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。
還有，有的hr經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談？我想一般的hr就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題了解就不是很特徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人？
多年前，我見過乙個hr，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他**培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了乙個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯絡、溝通，徵得他們的支援，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老闆不同意給所有員工上社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個hr怎麼辦？
有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（誇大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個hr就趁熱打鐵，分析並拿出資料包表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上公升多少，結果，老闆說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。
所以人力資源管理者必須是乙個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠
摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。
但實際上，人力資源管理者必須是乙個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是乙個雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作夥伴，否則，你就是乙個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果"百無一用是書生".
所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入了解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天"閉門造車".這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：1、什麼是生產管理的spc？
2、qc七大手法說出三個。3、什麼是5s？每個s的含義？
4、什麼是**商管理？5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？6、什麼是銷售中的4p和4c？
7、什麼是庫存abc方法？8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼？9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼？
10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計畫？（不少於）。答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？
因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支援，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。
七、缺乏巨集觀的把控能力和系統的思維
人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作夥伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為乙個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。比如，如何提公升整個組織的競爭力？如何做好人才的梯隊建設？
如何設計員工的職業生涯通道？如何更好的激勵員工？……我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關係搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什麼人員流動率居高不下？
為什麼員工流失後公司的業務斷檔很大？為什麼人員的招聘那麼頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的"消防員"，今天去處理勞動糾紛，明天去處理**，後天去做薪資說明……你一定要站在乙個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：
學會站在總經理的角度上去思考，與ceo共舞。企業究竟缺少什麼：企業需要解決什麼？
……而不是每天沉湎於事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老闆也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在於自身的高度和系統分析的能力的缺乏！
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