一、從定性到定量——招聘績效評估的飛躍
隨著市場的日益開放，無論是企業還是勞動者都面臨著更多的機會，社會人力資源流動率加大，人力資源市場競爭日趨激烈，企業人力資源招聘工作面臨著更大的挑戰。候選人的數量、質量和職位填補的及時性是當前我國企業人力資源招聘工作業績評定的主要指標。
儘管這些考核指標體現了人力資源招聘工作的主要關切點，但若作為一種系統的業績評做估指標體系來看卻有失偏頗。這是因為人力資源招聘工作的投入要素是招聘資金這種有限資源，所以其產出評價應該包括該資源投資效益的量化考核。事實上，資源的有限性客觀要求我們對任何占用資源的工作都要從效率與效益兩方面進行核算，人力資源工作也不能例外。
而根據美國人力資源管理協會2023年調查顯示，目前企業招聘工作的關切點按重要程度排序為：
4．成本（cost）
招聘成本尚未得到足夠重視，實行調查顯示，很少有企業核算招聘成本，即使核算，方法也過於簡單，使得計算結果很難說明問題。
但是，一些財務總監、首席財務官（chief financial officer）和公司總裁已經發現了這一問題，他們開始向人力資源部門索要招聘成本這種資料以對其工作價值進行評估，可見人力資源招聘工作即將迎接量化和價值化考察，其考察工具之一正是單位招聘成本（cost per hire）評價模式。
二、單位招聘成本的多元性
由於招聘物件和招聘工具的多樣性，單位招聘成本也呈現出多元化特徵，所以很難歸納出乙個具體統一的單位招聘成本計算公式，但可以從招聘物件和招聘工具兩方面透視單位招聘成本。
1．招聘物件多元化對單位招聘成本的影響
企業對人才的需求是多種多樣的，主要表現在：
——職務類別的不同（type of hire）
——職位級別的不同（level）
——地理分布的不同（geography）
——填補空缺的緊迫性不同（ttime to fill in）
單位招聘成本不能在不同級別間比較，高階經理的單位招聘成本不可能同普通職員同一水平；即使級別相同，因招聘的地理位置或工作型別不同，人力資源供求狀況不同，其成本自然不等。
然而我們常常可以從報刊中看到這樣的招聘廣告，從第乙個職位空缺——華北區銷售經理到最後乙個職位空缺——庫房管理員，自上而下順次排列。
如果我們不計算其單位招聘成本，將很難覺察其不當之處，而實際上，華北區銷售經理正和庫房管理員承擔著相同的單位招聘成本，假設這是《北京青年報》上的乙個1/4版廣告。每個職位描述佔1/
10版面的話，他們的招聘成本在這一招聘環節上同為2千元。而假設華北地區銷售經理在當地的單位招聘成本平均為5萬元（參考獵頭公司**），而後勤人員平均為50元的話，顯然這種招聘渠道選擇不足以滿足或超過其招聘成本，使兩個職位都很難由此找到合適人選，可見，單位招聘成本對招聘渠道選擇起著指導作用。
2．招聘渠道多元化對單位招聘成本的影響目前，企業的招聘渠道主要包括：招聘會、報刊廣告、獵頭公司、人才機構、校園招聘、員工推薦、網路招聘、內部招聘/崗位輪換等。
據《財富》報道，惠普公司在網際網路上設定的招聘主頁每月有500萬的訪問量。
而候選人資格要求的不同、招聘時限的不同，所採用的招聘渠道也應不同。比如北方地區總經理多由獵頭公司推薦，而後勤人員的招聘採用到普通職業介紹所查詢的方式則最為經濟捷。
不同的招聘工具使招聘成本不一，以2023年人力資源招聘市場**為例：
□ 國際展覽中心招聘會費用（4展位及廣告公司布展費用）1萬元/次
□ 《北京青年報》1/4通欄廣告 2萬元/次
□ 獵頭公司推薦成功1名候選人該職位30%的年薪
□ 名牌大學校園招聘會 2千元/校次單位招聘成本必須在選擇合適的招聘渠道的情況下方具有可比性，不同的渠道選擇導致的單位招聘成本不同，因為每種招聘渠道的招聘成本構成不同。
三、單位招聘成本的構成招聘成本應包括內部成本（internal costs）、外部成本（external costs）和直接成本（direct costs）。
□ 內部成本：企業內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其它管理費用。
□ 直接成本：廣告、招聘會支出；招聘**、職業介紹機構收費；員工推薦人才獎勵金；大學招聘費用等。
內部招聘成本是企業進行招聘成本核算時最容易忽略的部分，而實際上它占有相當比重。我們通過模擬一次簡單的中級職員篩選、面試流程，粗略地計算其內部招聘成本。在實際工作中有時一次流程並不能招聘到適合的人選，需要重複兩三次，則內部招聘成本更加不容忽視。
我們假設人才**屬外商投資企業類，根據北京西三角人事技術研究所2023年所進行的《北京外商投資企業薪酬調查》統計結果，在薪酬水平上，
一般專員（specialist）月薪收入約2000-50000元，
主管、主任、督導（supervisor）月薪收入約3500-7000元，
經理（manager）月薪收入約5000元-12000元，
高階經理（director）月薪收入約7000元-20000元。
各類人才取其均值，每月工作172小時（21.5日*8小時），則該企業招
招聘內部成本核算如下：
工作流程參與者時間（小時小時工資（元成本（元）
1．篩選簡歷，確定面試人選
2．面試準備
3．面試初選（10名候選人4．參加筆試（5名候選人）
5．面試終選（3名候選人可見招聘1名中級職員僅篩選——面試環節的內部招聘成本就約1千元。
單位招聘成本把內外部成本包容進來不僅是人力資源會計的要求，也是出於把招聘工作當作一種系統的動態工作流程考慮，它使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯絡起來。
目前發達國家正在使用一些新的人力資源指標評價人力資源工作，對單位招聘成本的核算頗有借鑑意義。這些指標從動態與全域性性角度出發，實際上綜合反映了上述三方面的內容，可以作為單位招聘成本核算模式的重要係數。其中應用比較廣泛的指標主要有：
□ 該職位的平均流動率（tum over rate）招聘重複率估算
□ 該職位的招聘工作量（workload）數量、難度考察
□ 該職位的未來年薪，招聘難度和渠道考察
□ 該職位的平均接受率（acceptance rate）招聘有效性考察
□ 該職位的平均填補時間（time-to-fill）招聘效率/及時性考察
□ 該職位的安置成本（relocation costs）複雜性考察其中，安置成本（relocation costs）是由異地招聘或員工派遣異地工作而發生的補償費用，如搬家費、置家費、探親費、交通補貼等。
在實際工作中，獵頭公司的**就綜合了上述引數，象平均年薪、流動率、接受率這些指標因工作、級別、地理位置不同而不同，使這些差別有了量化的表現形式，成為人力資源的重要指標引數。《財富》雜誌在職998年評選世界前100家「最佳工作場地「的公司時也使用了流動率、應聘量、招聘量、接受率這些引數作為考評依據。
正因為這些指標能夠架起從定性到定量的橋梁，且反映出職位、成本和招聘渠道的影響和變化。我們可以考慮由此建立起乙個模式，它由以上三個維度：職位性質、招聘渠道、成本結構構成，各交合點正是以這些人力資源指標作為引數計算出的單位招聘成本。
四、單位招聘成本的評價模式美國人力資源管理協會在其2023年年會時介紹了一種「標準驅動招聘模式」（metrics-driven staffing model），該模式提出一種構想，認為招聘流程應該由一套標準所驅動，而不該是隨意的、不計代價的，任何職位的人力資源購置成本都應該由這套標準控制。
這套標準模式不僅可以用來評價招聘的投入產出比，還能為招聘決
策提供支援。比如企業內部招聘要比對外公開招聘節省成本，且接受率較高。如果單位招聘成本計算模式中考慮進了這兩部分因素，反映在計算公式中可以表現為賦予內部成本較小的係數，如100%的外部招聘成本+25%的內部償付成本。
這樣，該計算模式明確地提示招聘專員優先採用內部招聘可使單位招聘成本降低。
根據前面的分析，招聘職位的性質決定招聘渠道的選擇，而不同的招聘渠道其成本結構各異。職位性質、招聘渠道、成本結構是決定單位招聘成本的三大模式，每個模組都是若干變數元素的集合，這些變數元素的排列組合構成座標矩陣。
該模式反映出職位、成本、渠道的縱模關係，各維交叉點的數值就是單位招聘成本的多元解。企業可以通過以往記錄、經驗資料、人才**，並參考上述人力資源指標（作為係數）核算出交叉點的單位招聘成本。
該模式體現了各方案組合的比較，產生了各種決策方案的最優解和最劣解，將有助於招聘專員合理分配招聘資金、控制招聘支出、優化招聘渠道組合；為招聘經理的資金預算提供參考，並使招聘績效的評估工作有章可循。
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