市場營銷本質上是一門 「交換的藝術」，終端導購員的素質，是決定「交換的藝術」好壞也就是零售業績的關鍵，同時，導購隊伍也是將來成長為企業營銷系統中營銷骨幹分子的重要**。正所謂「不想當將軍的士兵不是好士兵」。但是，作為高度市場化的家電行業，導購員的綜合素質一直良莠不齊，企業亦缺乏對導購管理的總體思路與方向。
那麼，從行業的態勢出發，從企業的人才戰略出發，什麼樣的導購員才算是優秀的導購員？（或者說我們需發什麼樣的導購員？）如何通過有效的機制保障企業能蘊育、誕生優秀的導購員？
從而在激烈的終端零售競爭中穩操勝券？
我的結論是：保障導購隊伍高素質的有效機制及優秀的導購員標準應是壓力、動力、溝通力、反應力、執行力、創造力之「六力合一」，只有這樣才能有終端的良好業績以及為企業的人才戰略培養、儲備可用之材，其間的邏輯關係如下圖所示
所謂壓力，乃是指企業針對導購管理而設計的競爭機制，包括業績評估、準導購員制、未位淘汰制、情感管理制、考試制度、臨時導購制等一系列的制度和思路。所謂動力，乃是指企業針對導購管理而設計的激勵機制包括星級評定制、職業規劃制、具競爭力薪酬制、情感交流、培訓制度等。壓力與動力是一種同向合力的關係，是一種機制，有了這種機制才能保障企業能蘊育、誕生具備溝通力、執行力、反應力、創造力的高素質的導購員。
前者是達成後者的充分且必要條件。正如一位管理學專家所言「傑出的表現一定要全力以赴，並且需要沉重的壓力」。所謂溝通力，主要指導購員說服消費者、經銷商、公司內部人員的能力；所謂執行力，主要指導購員將總部經民主集中後的政策、方案、思路不折不扣的執行到市場一線的能力；所謂反應力，主要指導購員現場把握機會及將市場一線競爭對手、消費者等的情報或資訊快速反饋至直屬部門的能力；所謂創造力，是指導購員對導購技巧、方案、策略等業內「遊戲規則」創新性運用或提出的能力。
力是物理學上的乙個概念，如作用力與反作用力，分子引力、斥力，地球重力，萬有引力等。力無時不在，無所不在。力是萬事萬物平衡與發展的動因，力的平衡與和諧是美的基礎，也是宇宙法則。
同樣，管理領域，大至企業的發展，小至導購員的管理，也賴於各種力的推動與和諧。導購管理中的「六力合一論」的理論依據正源於此。
導購管理的第一要素是壓力與動力的同向合力，即有效的、科學的管理機制，這是保障導購隊伍高素質的必要基礎和充分條件。壓力，主要是導購管理機制中的競爭機制，包括業績評估、準導購員制、未位淘汰制、情感考評、考試制度、臨時導購制等一系列的制度和思路。動力，即激勵機制包括星級評定制、職業規劃制、具競爭力薪酬制、培訓制度，現分述如下：
1、 壓力即競爭機制第一任務是對所有導購員進行業績評估，主要為一些硬性指標，如任務完成率，同期增長率，市場占有率提公升等進行量化考核。在實施過程中注意資料運用及**的準確性，如任務分配數，實際完成數，同期完成數，競爭對手實際完成數等。嚴厲杜絕數字出官的現象。
否則就失去了公平競爭的基礎，造成競爭的不合理性；
2、 壓力即競爭機制第二項措施是引入「準導購員制」，根據傑克·韋爾奇的活力曲線理論，企業隊伍中導購隊伍20%優秀的，另外始終有10%最差的，「準導購員制」就是針對差等生的競爭機制。準導購員薪酬定為取消底薪、只有普通商場的標準提成。保底銷量規定的普通商場導購員基本銷量的80%，考核期可以考慮為為1個月度，如果準導購員在考核期內沒有完成保底銷量，當月即自行離職。
如果準導購員在派駐賣場考核期的銷量，超過某一正式在編導購員所在賣場的銷量，並且達到基本銷量時，下月度即接替其成為正式導購員。同樣，現有在編導購員由於業績不好，也可能降職為準備導購員；
3、 壓力即競爭機制的第三項措施是引入「末位淘汰」的方式，在人們的日常話語中有「老虎趕豬」的說法，即老虎往往把跑得最慢的那頭豬吃掉。因此對銷量差的賣場導購員已不能僅僅加以嚴格考核，而必須是對最差的導購員快速更新，以「末位淘汰」的方式確保導購資源的合理使用，並促進零售銷量的增長。操作的辦法可以每月根據導購員的銷售報表彙總排序，對連續三月排名倒數後十名的導購員，確認後立即淘汰，甚至作為是否對賣場派駐導購員的核定，以撤消對分銷質量低下賣場的導購員支援，保證並穩定所轄網點的平均分銷效率，如此建立每月導購員的銷量倒排名制度。
倒排名在每月初統計彙總完畢後，即刻通知分公司各區域的相關營銷主管及營銷代表，對導購員進行調整。
4、 壓力即競爭機制的第四項措施是引入「情感考評」的方式，情感考評不以銷售資料做為指標，而以導購員的報表或資訊反饋的準確性、及時性、完整性；銷售模式的創新，考試的合格率，直屬上司及經銷商對其印象等作為考評指標。為什麼要引入「情感考評」呢？實際上，對於某些特殊渠道，如新開發的商場、老品庫存過大的商場、終止合作的商場等，這些網點乃大勢所趨，導購員即使能力優秀，其零售業績亦不可能突飛猛進。
所以，以情感考評的方式較為合適。同樣，即使是正常的網點，以情感因素作為一定的比重來考評，亦可以防止「濫殺無辜」；
5、 壓力即競爭機制的第五項措施導購考試制度，導購員達成交易的概率，導購員對企業文化，產品技術功能、主要競爭對手市場情況、顧客消費心理了解程度等同樣是達成交易的關鍵所在。最終銷售量的完成是靠導購員的「臨門一腳」。導購員考試制度考核可以考慮分兩方面，一方面是營銷代表對導購員崗前及在崗的日常培訓管理績效。
二是面向全體導購員，對導購員基本技能、知識水平的把握。
6、 壓力即競爭機制的第六項措施即臨時導購員制度；由於家電業高度市場化，表現在終端上就是競爭激烈，因此，臨時導購便應運而生，臨時導購重在臨時性，一般用於節假日購買高峰期，臨時導購員的作用主要是提公升賣場人氣，招徠顧客，宣傳介紹產品賣點。賣場臨時導購員的設立，其主要作用是提公升銷量，並且所在賣場正式導購員是銷量提公升的直接受益人，管理的中心應放到零售賣場去，實行「一帶一」傳幫帶的方式，強化提高臨時導購員銷售技能、知識水平等。因此，通過競爭，一些表現較好的臨時導購員可以脫穎而出，加強這部分臨時導購的管理與培訓，並為之建立人才檔案，可作為固定的臨時導購長期聘用。
以上論述了何為壓力即導購管理中的競爭機制，同樣，導購管理中的動力，即激勵機制（星級評定制、職業規劃制、具競爭力薪酬制、培訓制度）也同樣重要。以下分而述之：
1、 動力即激勵機制之導購員星級評定，乃是對現有導購員做星級評定，優秀導購員，是取得零售業績增長的中堅力量，他們個人工作能力強，企業忠誠度高，對分公司營銷工作所做出的貢獻最大，他們工作能力也可以為其他導購員提供借鑑。同時其賣場銷售量所佔比重與分銷效率均比較高，提公升絕對量也遠遠高於普通賣場導購員的零售銷量。況且培養優秀導購員的過程是有著很大人力、物力、財力投入的——培訓、激勵，薪酬、重點培養等等， 「失去一名優秀員工都可能成為一種罪過」（傑克·韋爾奇語）。
對這部分導購員的星級評定的主要依據為工作年限、工作績效、及溝通力、執行力、反應力、創造力等指標。不同的星級可享受不同的福利待遇，福利待遇可以為保險、帶薪休假、福利**、聯誼會、報銷商場徵收的各種管理費用等；
2、 動力即激勵機制之職業規則主要表現為對優秀的導購人員進行晉公升途徑的描述，因為「不想當將軍的士兵不是好士兵」，人與生俱來除了生存，還有要求發展的權利。只有這樣，優秀的導購員才能有企業的歸屬感，榮譽感。才能「我愛我家」！
同樣，通過導購員的晉公升機制，建立了企業的人才庫，一但需用人時，可以就地材；
3、 動力即激勵機制之具競爭力薪酬制，指導購員的薪酬制設計上一是底薪設計可以採取行業平均或偏上水平，但單台提成，應是本行業內最高水平之一；二是薪酬制設計應考慮地區差別，不同的地區如北京、上海、深圳等地與內陸省市等的消費水平及工資水準是不一樣的；三是考慮淡旺季的差別，如冰箱、空調類製冷產品在夏季較好賣，所以底薪可降低，提成可拉高，冬季則反之；
4、 動力即激勵機制之培訓制，就是定期召集導購人員進行交流、培訓，培訓的內容一般為產品知識、企業文化、導購技巧、競爭產品攻略、實戰模擬等，培訓的教師可以外聘，可以內部自身培養。通過培訓、交流，不僅很好的增長了專業知識，而且融洽了幹群關係，增加了導購隊伍的歸屬感。
壓力（競爭機制）與動力（激勵機制）是相輔相成的關係，壓力是法制，重在以理服人，講究鐵面無私；動力是人性管理，重在以情感人，講究發揮人的主觀能動性。二者的有機結合，才能培養出具備溝通力、執行力、反應力、創造力的高素質的導購隊伍。關於導購員的素質論，眾說紛紜，我的觀點是，優秀的導購員應是溝通力、執行力、反應力、創造力缺一不可的綜合能力，只有這樣才是衡量優秀導購員的充分且必要條件。
以下對導購員的「四力」進行逐一論述：
一、 溝通力：溝通力是優秀導購員必備的基礎，是綜合能力中的重中之重。因為導購員的工作雖是是推銷產品，但本質上是與人打交道，與消費者、經銷商、內部員工打交道，因此，必須具備良好的溝通力，以下對導購員溝通力重點解釋：
1、 誠信為本：不僅企業要講誠信，**員也要講誠信。誠信是一種做人的品德，「德者，才之主也」，如果做生意不講誠信，等於有才無德，這樣的**員技巧再高明，也難成大器。
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