績效管理的專案化研究
績效管理作為一種系統化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是hr經理有效整合管理資源的手段，處於人力資源管理的核心地位。
遺憾的是，績效管理的系統經常被斷章取義地曲解和誤用，導致了績效管理被誤解和排斥的尷尬局面，動搖了曾經位之興奮，為之激動的倡導者—hr經理的決心和信心。
hr經理不得不無奈地慨嘆，績效管理怎麼就這麼難以實施？怎麼就這麼不受待見？究竟怎樣才能調動起管理層的積極性，怎樣才能讓直線管理者認可並喜歡績效管理，怎樣才能使管理出績效？
這些問題都是困擾hr經理已久的問題。
解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結所在，然後才能對症下藥，有效解決問題。
一）觀念的問題
目前，在我國的企業中，管理的觀念還比較落後，管理層對管理重要性的認識還比較膚淺，x型風格的管理還在大行其道。
由於管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題，不能自願接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多餘，視績效管理為工作的額外的負擔。在他們看來，績效管理是個該死的東西，沒有最好。
觀念的問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。
二）hr經理的尷尬地位
人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業裡，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，hr經理忙於具體事務的處理，繼續充當著高階辦事員的角色，其許可權和工作積極性都受到了諸多的限制。
由於hr經理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導致了組織實施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上都遇到了很大的障礙。
三）hr經理的內功修煉不夠
在許多hr經理的頭腦中，績效還只是乙個概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的階段，不能系統地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認為績效管理即是績效考核，只要達到考核的目的就可以了。
我們說，新經濟條件下，hr經理應是企業的管理顧問和諮詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。
但是，hr經理們比較實現實務性的東西，排斥理論的研究。這一點，在hr經理們的研討會上體現的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時候，聽到最多的聲音是，我想知道怎樣設計績效考核表，我想學會怎樣量化考核指標，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管理關夠，等等。
所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。
就是這種務實的想法和做法，使得hr經理在追求績效的過程中走入了自己設定的陷阱，走入了誤區，錯誤地認為績效考核的成功即是績效管理的成功，績效**設計的優秀即是績效管理的優秀。
這種務實和急功近利使得hr經理不能練好內功，不能做出優秀的績效管理體系和實施方案，不能有效說服直線管理者，導致了說服力不足，自信心不足。
四）高層領導支援乏力
在績效管理這個問題上，許多企業的高層領導只是給予了一般的支援，只是聽聽匯報，做做指示，沒有真正地把績效管理當作一件重要的事情來抓，導致了領導支援乏力。
有乙個著名的企業管理大師說過，績效就是企業管理層所應致力追求的那座聖杯。從這個角度講，績效管理應是企業管理改革的大事，是企業全體員工的事情，上至總經理，下到基層員工，包括公司所有的人。
既然是公司的改革大事，企業老總就不應該躲在幕後，不應該嫌麻煩，怕阻力。而是積極站到前台，積極參與其中，給予hr經理充分的領導支援，讓員工和管理者都能看到這種關心和支援，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。
在績效管理的實踐過程中，許多企業的高層領導所能給予的支援大多停留在做指示的層面，許多的指示還是hr經理請求才做，被動地應付。這種的乏力的領導支援在很大程度上助長了阻力，減弱了推動力。
五）企業的績效管理體系缺乏吸引力
由於許多企業不能系統地看待績效管理，不能將績效溶於管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。整個績效的體系單一缺乏吸引力。
管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的**，豈不更加增加了他們厭煩的情緒，所以管理者反對。
這種單一績效考核給管理者的逃避造成了口實。
二、全面理解績效管理
理論是行動的先導，正確的理論是正確行動的前導。
為了能夠有效推動績效管理，必須先很好地理解績效管理，清除觀念和方法的障礙，在全體員工中樹立正確的觀念。
一）什麼是績效管理
績效管理是乙個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略規劃和經營目標、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支援、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：
1.系統性：
績效管理是乙個完整的系統，而不是乙個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣乙個誤區：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。
所以許多的企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處於低層次徘徊。
所以，我們必須系統地戰略地看待績效管理。
2.目標性
績效管理與目標管理很好地結合使得績效管理更有成效。
目標管理的乙個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支援幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力於績效目標的實現，共同提高績性能力，更好地服務於企業的戰略規劃和遠景目標。
3.強調溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。
二）績效管理的組成部分
通常，績效管理由如下五個部分組成：
1.績效計畫
2.持續不斷的溝通
3.收集資訊、做文件記錄
4.年終績效評估
5.績效的診斷和提高
（一）績效計畫
績效計畫是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：
1.員工的主要工作任務是什麼；
2.如何衡量員工的工作（標準）？
3.每項工作的時間期限？
4.員工的許可權？
5.員工需要的支援幫助？
6.經理如何幫助員實現目標？
7.其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；
以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。
通常，乙份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：
1.服務於公司的戰略規劃和遠景目標；
2.基於員工的職務說明書而做；
3.目標具有一定的挑戰性，具有激勵作用
4.目標符合**art原則，即specific（明確的），measurable（可衡量的）， aligned（相關的）， realistic（現實的）， timed（有截止期限的）。
（二）持續不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續不斷修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。
一般，溝通應符合以下幾個原則：
1.溝通應該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那裡獲得資訊，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應該及時
績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現時或之前就通過溝通講之消滅於無形或及時解決掉，所以及時性是溝通的又乙個重要的原則。
3.溝通應該具體
溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注於具體問題的**和解決。
4.溝通應該定期
經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續性。
5.溝通應該具有建設性
溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。
（三）資訊的收集、做文件記錄
績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的資訊資料的收集就顯得特別重要。
在這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，並做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。
做文件的乙個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。
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