追求卓越，馬不停蹄，崇尚行動，忠於創新。
親臨其境，才能獲得真知。本書的作者很好的驗證了這一結論——湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼的《追求卓越》開啟了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。兩位作者花費數年時間，輾轉美國各地，深入企業進行調查研究，綜合了數百個大小公司的第一手材料，最後篩選出43家優良「標本」，進行解剖和**。
樣本涉及製造、資訊、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，包括大名鼎鼎的ibm、通用電氣、惠普、3m、麥當勞、寶潔等。
在作者的看來，乙個企業的成功並不是有乙個多麼了不起的規劃、發展的方案，而是根據方案確確實實的實施。
在企業的發展過程中一定的定量分析是有必要的，但作者反對的是盲目的分析，是太過複雜而沒有實際用途和太笨拙而不夠靈活的定量分析。試圖對本來就不可知的——例如當產品的最終用途還不可知時對市場做出詳細**，做出精確的分析。作者尤其反對目的在於通過控制來指導企業發展，而不參與具體的實施過程的幕僚人員來安排操作者這類分析。
得州儀器的柏特里克鑑定的認為：「實施計畫人必須是制定計畫的人。」作者也反對這樣的情況，當計畫開始時，行動已經停止，這種「分析麻痺綜合症」經常可以看見，很多一心想把工作做好的一線經理被總部幕僚人員弄得心灰意冷，這些幕僚總是找一些理由來證明什麼事不能幹，因為這些經理人沒有辦法證明他們採取的方法會起作用，幕僚人員為了安全起見，否定了他們的設想。
當這種勢力盛行時，就會窒息公司的主力和創作精神。要正確的執行理性主義。
一家優秀的公司，他們喜歡立即著手解決問題，以行動為導向。勇於行動，勇於失敗。
在傳統的管理模式裡，運用最理性的分析方法建立模型，進行全方位的可行性研究，報告會涉及到所有方面的所有可能出現的情況和問題。於是為了解決這些可能出現的情況，我們發展出更加複雜的系統，進行更加複雜的分析，這就陷入了乙個怪圈，那就是我們只有在確保萬無一失的情況下才會放手去做，產生的結果就是我們花費大量時間和精力撰寫報告、分析問題、開發系統，卻遲遲不肯動手去實踐。事實上，太過理性主義的取向會讓我們裹足不前。
因為它會使各種情況裡的活性元素被破壞殆盡。遺憾的是，大多數企業都信奉這種僵化的模式。很多公司對制定計畫的興趣，遠大於製造暢銷的產品，碰到問題時，坐下來進行規劃，最受大家歡迎。
因為這樣不但可以產生知識性的回饋，而且無須面對實際運作上的壓力，正式的長期規劃幾乎都會導致過度重視技術面。卓越企業則不同。它們的理論是，「實踐！
而不是空談。」就算是一小步，唯有讓人們採取行動，才能取得成就。當然，伴隨著實踐，失敗也隨之而來。
實踐，或者說實驗，總是能和失敗成為孿生兄弟。讓我們看看那些平凡的企業遇到失敗時的做法。毫無疑問，他們會召開會議，這是必須的。
因為開會是分析的序曲。然後是批評，這個企業人人自危，不敢創新。因為創新意味著可能失敗而失敗恰恰是萬萬不被容許的。
事實上，在企業裡，如果不多嘗試，勇於失敗，然後再進行嘗試，自然什麼也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不容易。不過不要自欺欺人。
分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發出真正的創新。
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