某某某某農村商業銀行流程銀行建設規劃
根據當前我行的總資產規模和資本充足率指標，參照當前監管指標，///////農商行為典型的小規模地方性農村金融機構。我行的市場定位為立足本地農村市場，以服務「三農」為已任。廣大的農村經濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。
針對當前國家巨集觀經濟為南陵經濟發展帶來的機遇，結合我行經營現狀及其所處區域的金融環境，建議我行流程銀行建設採用「整體規劃、全面推動、循序漸進、分步實施」的策略，按照「先引入固化、再理解消化、後掌握優化」的思路，分三大階段構建流程銀行，實現向現代商業銀行的轉變：
第一階段：流程銀行架構構建階段。
主要有以下工作：
1. 流程梳理
按照從業務流程到管理流程、再到支援流程的順序，進行清理：
（1） 對檔案、產品、和業務流程進行清理
通過檔案清理，識別當前檔案狀態（是否有效）和了解各項管理和業務活動。同時清理結果也將是體系策劃階段和體系檔案設計編寫階段的主要依據。通過產品清理，找出當前所有產品的業務流程，了解相關部分在產品管理中的職責。
同時也為部門職責的確認和崗位說明書的編寫提供基本依據。
（2）戰略澄清。
我行目前的發展願景初步確定為在做好「三農」服務縣域經濟的基礎上，側重發展小微企業和中間業務。通過戰略澄清，重塑業務流程，突出核心業務流程。對當前的目標客戶群細分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務，提高服務的質量和效率，實現我行的發展願景，提公升核心競爭力和可持續發展。
確定我行願景和使命，找準市場定位，細分目標客戶群體，最終確定銀行基本戰略選擇
2. 運營模式公司治理和組織架構優化
在流程梳理優化基礎上，進行運營模式公司治理和組織機構的優化。構建起業務條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：
（1） 運營模式公司治理優化
變當前總支行層級式管理為業務運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業務操作處理中心；重組支行，廣泛採用資訊科技拓展分銷渠道，包括atm和網上銀行；職責分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴格、明確地問責制和科學、合理的績效考核體系。
（2） 組織架構優化
本著以客戶需求為中心，以發展戰略為導向，以組織服從流程為理念，以業務流程再造為契機，按照前、中、後台相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構。目前，我行現有網點///個，總部////個職能部門。按照前、中、後台分離，相互制約原則，將營業網點、營業部和/////和/////設為前台，發揮前台營銷功能；將為中颱，發揮資源配置功能；將設為後台，為支援保障；合規與風險管理部發揮風險控制職能；審計審核部發揮審計監督職能；此外，在營業部下設放款中心，在財務會計部下設資金清算中心和事後監督中心；監察保衛部下設遠端監控中心和押運中心，實現總部的業務集中操作單元和風險控制集中管理單元，弱化支行的內控壓力，強化其營銷職能。
通過組織架構的優化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前台，突出核心業務流程。將業務流程部門作為內部客戶，強調資源配置流程部門和支援保障流程部門的服務地位。針對不同客戶和產品需求設計靈活順暢的業務流程，實現前台為客戶服務，中、後台為前台服務，使每一流程環節都有相應清晰的作業流程，各環節有機聯絡，無縫銜接，最終提公升我行的服務效率和核心競爭力。
（3）部門職責和崗責體系優化
以「加強控制、規範流程、提高效率」為前提，兼顧內控與執行效率，兼顧風險管控與業務發展，依業務流程設定部門職責，依部門職責設定崗位職責的思路，將當前///、////、和/////的部門職責重新整合、優化，使前台更專注於業務的營銷和拓展，同時明確各部門職責、流程管控。通過部門職責的梳理、整合、優化，實現各部門的通力協作，使業務流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設定及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據。
第二階段：流程銀行重點體系構建階段
主要有以下工作：
1、全面風險管理體系建設規劃
風險管理覆蓋銀行業務流程的每一環節，難以與經營活動相割捨，因此，要從業務流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門「三道防線」職責。由貸款審批委員會與業務部門構成風險防控的「第一道防線」，由風險管理委員會與合規與風險管理部門等構成風險防控的「第二道防線」，由審計委員會與監察部門構成風險防控的「第三道防線」。通過「三道防線」的有效設定，將管理者的理念按程式融入流程，實現全面提公升風險管控水平的目的。
2、支行管控模式和營銷服務體系優化
要建設流程銀行，就必須由當前的總支行層級管理模式向業務單元制轉變，通過流程中的團隊組織，提高業務執行的效率和質量，從而控制住操作風險和信用風險。具體操作:進一步理清業務流程的操作路徑，對業務操作實現集中處理，在總行層面組建業務處理單元，包括事後監督、清算和客戶服務和遠端監控等；按照客戶類別提供差異化服務和對相應的業務部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。
第三階段：流程銀行重要機制構建階段
主要有以下工作：
1、優化科技資訊體系
資訊科技是流程銀行建設的物質和技術基礎。在流程銀行建設中，應當強化資訊科技在實現資料處理、客戶關係管理和業務處理以及風險控制等方面的技術平台，主要操作：
（1）全面推動合規與風險管理系統的應用，為流程再造提供唯一的技術平台，將流程再造的新成果固化，並持續優化，成為員工學習和考試的平台。
（2）建立清算中心，事後監督中心，實現業務操作集中處理。
（3）建立遠端監控中心，實現風控集中管理。
2、優化企業文化體系
流程銀行建設是系統性的管理變革，除在組織架構、人力資源和規章制度等方面產生重大改變外，企業文化也需要重塑。通過轉變員工的經營理念，構建流程型組織架構，建立職責對等，操作規範的崗位職責體系，依據合規與風險管理系統這一抓手，倡導全員參與，有效培養員工的主人翁意識，打造適應流程銀行建設複合型人才，營造良好的企業文化氛圍。
3、優化績效考核體系
績效管理對實現戰略目標和發展起到至關重要的作用，在當前績效考核機制的基礎上，進一步優化全員薪酬考核辦法，激發員工的潛力和工作激情。通過科學激勵的考核指標的設立，能夠對員工的日常工作起到指引作用，減少盲動，為戰略目標的實現奠定微觀基礎。
通過流程再造，在當前主要以總支行層級管理考核為主的基礎上，進一步優化員工績效考核辦法，變層級考核向業務條線化、垂直化，員工扁平化考核為考核模式轉變。在流程建設中將各崗位的薪酬價值體現出來，強化團隊精神，培育員工主人翁意識。
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