工程專案成本的發生涉及到專案的整個施工週期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交後的保質期結束。在整個過程中分階段進行目標成本、實際成本的實際對比，對各階段目標成本完成情況進行差異分析，提出改進建議，使實際成本接近或控制在目標成本之下。現就工程專案成本控制與管理措施進行分析**。
談到工程造價的管理和控制，人們便習慣地想到工程預決算，確實，就目前的體制和現實而言，工程造價的管理和控制工作就是預決算，即預決算人員根據已經確定的施工圖計算工程量、編制施工圖預算，或在施工結束後根據圖紙和施工組織設計以及現場施工簽證記錄等資料編制竣工決算。這固然是必要的、有用的，但也要看到，當預決算人員編制施工圖預算或竣工決算時，建設方案和設計圖紙都已經是確定了的，而施工是以按圖施工為原則，那麼這時預決算人員所做的工作只是計算設計變更所產生的費用變化以及防止高估冒算，而假如專案在經濟上是不合理的，決策存在失誤；假如設計方案在技術上不可行或者不是最優，則預決算人員無能為力，也就是說現行體制下，預決算人員的編審工作只是事後算賬，只能消極地反映已完工程量，只能被動地反映設計和施工，這顯然是片面的、不夠的，因此，必須對建設專案工程造價進行全過程監控。
二、專案管理成本應把握的五原則
1.成本最低化原則。施工專案成本控制的根本目的，在於通過成本管理的各種手段，不斷降低施工專案成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。
在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和實現合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，採取各種措施，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，以客觀條件和現實的技術水平為依據，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱「三全」管理。
專案成本的全員控制有乙個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。專案成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著專案施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時鬆，應使施工專案成本自始至終置於有效的控制之下。
3.動態控制原則。施工專案是一次性的，成本控制應強調專案的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計畫、制訂成本控制的方案，為今後的成本控制作好準備。
而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
4.目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計畫、實施、檢查、處理迴圈。
5.責、權、利相結合的原則。在專案施工過程中，專案經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時專案經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
三、工程專案成本控制
施工工程專案的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的範圍之內。
1、運用目標管理控制工程成本目標，成本是按單位工程施工圖測算，並根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價－目標成本－稅金。
在確定每個單位工程的最低利潤額後將專案目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。
2、在縱向上實行四級承包，專案經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。
3、在橫向上，專案經理以公司法人委託**人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預製件、配件加工、材料採購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規範專案經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現專案成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面採取措施。
四、專案成本控制的主要措施
施工階段應在滿足工程質量和進度的條件下，加強成本控制。施工階段是乙個經由投入資源和條件的成本控制進而對施工工程及各環節進行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產品的質量檢驗全過程的控制。技術與經濟相結合是控制專案成本的有效手段，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關係，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制專案成本的觀念滲透到各項施工措施之中。
1、編制目標責任成本和目標責任預算
工程中標後開工之前，造價編制與管理人員應指導專案部確定工程的目標責任成本，專案部應根據目標責任成本編制控制計畫。在中標額的基礎上調整預算以確定工程專案的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等專案；在確定預算成本中的稅金時，如果其數額高於或低於向業主收取的數額，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將中標價中的臨時設施費減掉，再將施工現場實際產生的費用計入預算成本。預算成本是專案部成本的最高限額，嚴防突破。
根據本工程的合同承諾、工程所處環境、人才機的配備及市場發展趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，並制定出各分部分項工程的責任預算。專案部以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以後的成本控制作好準備。專案經理對各工長簽訂以考核工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同，各工長將承包指標以施工任務書形式落實到施工隊組，各施工隊組以企業定額為依據，對施工小組逐日下達施工任務。
2、對人工費、材料費、機械費的控制
(1)材料費的控制。材料費一般佔工程全部費用的65％～75％，直接影響工程成本和經濟效益，主要要做好材料用量和材料**控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面：
堅持按定額實行限額領料制度；避免和減少二次搬運等。在材料**方面：在保質保量前提下，擇優購料；降低運輸成本；減少資金占用；降低存貨成本。
(2)人工費的控制。人工費一般佔工程全部費用的10%左右，所佔比例較大，所以要嚴格控制人工費，加強定額用工管理。主要是改善勞動組織、合理使用勞動力，提高工作效率；執行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
(3)機械費的控制。根據工程的需要，正確選配和合理利用機械裝置，做好機械裝置的保養修理工作，避免不正當使用造成機械裝置的閒置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過裝置租賃等方式來降低機械使用費。
(4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計畫地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。
3、做好工程量的編制與審核，把好結算關
在工程結算階段，專案經濟效益的好壞，還與最後階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程專案做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所採取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最後的彙總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現場簽證費用便形成了最終結算額。在向業主提出最終結算額前，造價編制與管理人員必須與財務人員進行認真全面的核算，如發現實際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。
根據施工圖設計的進度計畫和現場施工的實際進度，及時核定施工圖預算竣工結算的審核是控制投資的最後乙個環節。在這一階段，要求預算人員必須認真、仔細，決不能出現放鬆心理。同時還要與工程各有關部門緊密配合，充分體現建設單位和施工單位之間的合同關係和經濟責任。
中間撥款應根據施工合同和招標檔案，按照施工實際完成工程量進行結算，做到撥款有度，心中有數，並隨時檢查進度款運用情況，保證施工過程如期按約正常進行。工程竣工結算時，應嚴格把好審核關，同時要求相關審核人員要有深厚的專業基礎和良好的職業道德。審核完後，編制符合實際的竣工結算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結經驗教訓，改進今後工作。
對於預算超出相應概算的施工圖設計部分，要加以詳細分析，找出原因，並及時與專案負責人通氣，調整或修正控制目標，對工程造價實施動態控制。
4、做好其它成本控制工作
在現行招標專案中廣泛採用的最低價中標原則使施工企業在工程專案的建設中盈利往往佔很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑藉費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業一定要注意這方面的動態，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業主原因導致的停工損失，場地狹窄而發生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。處理好進度與成本關係的分析與控制，如生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和裝置，其結果必然會導致窩工現象發生而浪費人工費，應予以制止。
造價編制人員要與專案經理密切保持交流，對於專案經理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規定該工程只要合格即可，但專案經理卻無視合同的存在，為了個人的業績，一味的要求創盃，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。另外，經濟上也要對成本進行動態管理，嚴格審核各項費用的支出，採取一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產成本開支；現場所有的經濟活動造價編制與管理人員都應參加，並審核，方能實施。
控制工程造價，在設計過程中採用限額設計。所謂限額設計就是按照批准的可行性研究報告的投資估算控制初步設計，按照批准的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法，它是將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各個專業，然後再分解到各單位工程和各分部工程，通過層層分解，實現對投資限額的控制和管理，也同時實現了對設計規範、設計標準、工程數量、與概預算指標等各方面的控制。
初步設計階段應按照批准的可行性研究階段的投資估算進行限額設計，控制概算不超過投資估算，主要是對工程是和裝置、材質的控制。為此，初步設計階段的限額設計工程量應以可行性研究階段審定的設計工程量和裝置、材質標準為依據，對可行性研究階段不易確定的某些工程量，可參照設計和通用設計或類似已建工程的實物工程量確定。在初步設計限額中，各專業設計人員要增強工程造價意識，嚴格按照限額設計所分解的投資額和控制工程量以及保證使用功能的條件下進行設計，力求將工程造價和工程量控制在限額內。
為鼓勵、促進將工程造價和工程量控制在限額內。為鼓勵、促進設計人員做好設計方案選擇，要把競爭機制引入設計中，實行設計招標，促進設計人員增強競爭意識，增加危機感和緊迫感，克服和杜絕方案比選中的片面性和侷限性以及經驗主義。
五、建築工程專案成本控制存在的問題
1、從成本控制意識角度分析
從意識角度來看，建築工程的一些專案管理人員和建築工人缺乏成本控制的意識。由於建築工程推行專案法施工，各工程專案分散於不同的施工區域，企業管理層屬於利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對於專案而言，由於深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產方面易於達成共識，對工期成本及專案盈虧卻無暇顧及。
工期成本是指為實現工期目標或合同工期而採取相應措施所發生的一切費用，工期目標是工程專案管理三大主要目標之一，建築企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件，工程專案都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產低頭的典型表現。
2、從成本控制機制角度分析
從控制機制角度來看，很多建築工程的成本控制缺乏責權利統一的機制。比如說，很多建築企業的專案經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；而企業的技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；建築工人最為關心的問題是工資能否保證，獎金能發多少。提起成本控制，一些人會自然而然地認為這是乙個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬牛不相及，財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是乙個專案部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。
3、從成本控制手段角度分析
從控制的手段來看，我國經過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關於成本**、決策、核算、控制、監督、分析、考核的管理法體系。但是，建築企業在運用這些方法以進行成本管理的時候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題，建築企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。
六、建築工程專案成本控制存在問題的對策
1、從質量成本控制上要效益
年度工作計畫
目錄第一章部門現有成員及工作分工 第二章部門工作職責範圍 第三章 2011年下半年工作目標 第四章年度工作突破點 第五章重點工作量化指標 第六章重點工作實施策略 第七章 8月至12月每月工作計畫重點 第八章人力資源需求計畫 第九章人力資源培養計畫 第一章部門現有成員及工作分工 一 現有成員 二 工作...
年度工作計畫
首先應了解倉庫主管職責才能擬訂倉庫年度工作計畫。倉庫主管的工作重點包括 1 盡量加快物資周轉，努力減少庫存容量占用，提高物資周轉率 2 進出庫物資質量檢驗和登記，確保不合格品拒絕入庫，並做好檢重過數查驗包裝物有無破損或遺失被竊，並應登記，並登記經手人 貨物 和去向。入庫物資保護說明書 合格證 保質期...
年度工作計畫
來到公司也有四個月的時間了，在經過這四個月的工作和學習後，我已經完全適應了公司的工作和生活。我的工作能力也開始慢慢的提高，生活也開始步入成軌，剛畢業時的那些彷徨和無助已經消失的無影無蹤了，取而代之的就是興奮和精力充沛的幹勁。為了在新一段時期能夠快速提高我的工作能力和業績，特別擬定此年度工作計畫，這是...