尊敬的公司領導、汪經理：
我於12月4日入職公司正裝自營部下轄區域，為了更快地熟悉公司企業文化，掌握公司產品結構以及市場終端操作流程等，從而能夠在最短的時間內進入工作狀態，在汪經理的安排下，我於12月4日---12月31日分別在深圳友誼城百貨、永珍城正裝店以及華強北綜合店店面實習。其間在店鋪同事的熱心幫助和指導下我認真的學習了公司的貨品情況、產品編碼知識和面料知識、店鋪操作流程、貨品管理思路、vip管理手段、b28系統操作，以及市場主要競爭對手情況、**情況等，現將具體實習情況匯報如下：
1、貨品方面貨品是公司利潤的**和載體，是我們參與市場競爭的**。卡爾丹頓正裝系列自93年公司成立以來經過十多年的精心培育，現已發展成包括西裝、笳克、襯衫、t恤、棉簍、皮衣、羽絨服、毛衣、休閒褲、內衣以及領呔等多品類、在中國中高檔**市場具有較強競爭力的品牌。
通過近一月的店鋪實習調查，目前深圳市場與卡爾丹頓正裝在市場定位、貨品結構、營銷手段最為相似、競爭最為直接的是梵思諾品牌。現僅從貨品角度將二者在款式、**方面做乙個比較，如下表：
①、襯衫
②、套西
③、毛衣
從以上資料比較分析，卡爾丹頓產品優勢在於以下幾點：1、產品款、色相對較為豐富。2、**帶分布較寬、但主銷價位要高於市場同類產品；3、產品線豐滿，品類涵蓋了從內衣到外件的幾乎所有男士服飾。
以襯衫為例，卡爾丹頓06年款襯衣價位分布在680元---2580元（其中2580元款襯衫為義大利原裝進口），9個價位檔，近二十個款色，在友誼城主銷價位款為1180元和1480元。在眾多同類**品牌中，襯衣單價在680元和2580元幾乎為中高檔市場同類產品的最低價和最**，一方面較好地滿足了顧客不同的消費需求，同時有效地防禦了低端價位品牌和高階價位品牌的攻擊。當然款式過多也可能會給我們的庫存帶來一定的風險。
在貨品銷售上，12月1日---28日期間友誼城、華強北茂業店銷售情況及暢銷款統計排名如下表：其中友誼正裝店12月共銷售件，金額元，單款銷售在5件以上的款式銷量計件，佔本月總銷量的 %；華強北綜合店12月共銷售755件，金額67萬元，單款銷售在5件以上的款式銷量計 220 件，佔本月總銷量的29.1%。
從銷售上不難看出，兩個店鋪因商場定位不同，貨品銷售情況存在很大差異。
事實上對於**來說，產品整體款、色的變化相對較為穩定，產品流行週期較**要長，這就使得各品牌產品同質化現象日趨嚴重，僅僅從款式、顏色、面料、做工方面很難去區分。因此**品牌的競爭不僅僅是產品本身的競爭，更深層次的在於品牌知名度、文化內涵、營銷力和附加價值等品牌力的競爭。
2、導購員的銷售能力現在很多服裝品牌提出了「終端制勝」、「終端為王」的營銷理念，充分說明了終端管理的重要性。而在終端管理要素中，營業員的銷售能力是最核心的內容。那麼營業員的銷售能力體現在哪些方面呢？
成交率是乙個硬性指標。通過前段時間在友誼城的店鋪實習，發現到卡爾丹頓正裝店鋪購物的顧客中幾乎有近80%為純男性顧客。而男性顧客很少像女性顧客是來商場閒逛的，都有著非常明確的購買意向，特別是那些沒有女性陪同、隻身到商場的男性顧客，購買意圖更為明確-----來商場肯定是要買衣服的。
這個時候最為關鍵的就是能夠準確地捕捉到進店顧客的具體需求，並及時地推出合適的產品最終促成交易。這就體現了乙個營業員的銷售能力，同樣面對10個具有購物需求的顧客，乙個銷售力強的營業員和乙個銷售力差的營業員所作出來的成交率是截然不一樣的，它不僅需要具備完善的產品知識、對現有貨品及庫存的了解、熟稔的銷售技巧，更需要一種積極的責任心，需要一種激勵。目前公司對店鋪營業員的薪酬實行的是按班提成的制度，既強調團隊合作又鼓勵競爭，不同於一般化妝品企業完全按個人業績提成的激勵方案，也不同於一般服裝企業所有營業員業績均提吃大鍋飯的平均主義。
但是在店鋪銷售過程中，除去自然銷售的部分（即顧客對產品有非常明確的購物意向，不需要營業員作過多介紹便會自動購買），真正需要抓住的單就是顧客意見處於搖擺狀態，要求營業員經過一定的努力才能促成交易的顧客，這一部分才是影響我們銷售的顧客，才是我們銷售業績的增長點。而在這部分單中，主銷人員的能力不可忽視。因此為了獎勵和體現這部分單中主銷人員的貢獻，同時也為了激勵店鋪所有營業員積極提高銷售能力和服務水平，從而提高營業員的整體成交率，是否可以在現有按班均提的基礎上適當加大主銷人員的提成比例----如主銷人員按雙倍提成，同班營業員a、b、c三人，一顧客在營業員a的努力下最終促成交易4000元，當然營業員b和c也為這單交易作了輔助工作如幫忙到倉庫找貨、開單等。
按照1%的提成比例，這單的銷售提成為40元。那麼a、b、c三人的提成分配如下：a按2倍提成，即40/4*2=20元，b、c分別為10元。
當然對於終端店長和營業員的薪酬究竟應該採用何種方式才是最有效的，我認為應該區別對待，視店鋪的具體情況而定。對於剛剛進入當地市場、處於成長初期的店鋪，薪酬制度應該更多地強調一種競爭和激勵；對於業績處於穩定發展期的店鋪薪酬制度則應該更多地體現團隊合作和穩定。
3、**管理
在店鋪實習期間經歷了兩個節日的高峰時期：聖誕節和元旦。節日期間面對市場呈現的巨大消費機遇，各品牌紛紛推出了各種**活動。
具體**內容有以下幾種：1）直接折扣，如一些品牌推出全場8.5折、一件8折兩件7折等活動。
2）贈送，買滿x元送價值x元的貨品，或買滿x元送禮品等。如梵思諾在聖誕節期間推出「買滿2300元即送800元的貨品；買滿6900元即送2000元的貨品」；爵士丹尼推出「買滿2580元送按摩枕乙個」 等。對於贈品**，公司在多年的實踐中也總結出寶貴的經驗：
即不外購贈品，而採用自有貨品滯銷款，從而達到既促進銷售又能減少滯銷款庫存的目的。梵思諾在12月8號---10號在深圳永珍城、友誼城百貨等商場策劃了「買一送一」的大型**活動，凡買一件梵思諾的產品即贈送一件同等價位的產品，首日在永珍城的銷售額即達到近20萬。打折**和贈品**兩種方式，僅從銷售效果來看，事實上前者往往更為明顯，但對品牌的殺傷力也是顯而易見的。
當然，對**活動的效果評估並不能簡單的以銷售額的提公升作為唯一依據，同時應該考慮到對品牌健康成長的影響。
4、vip的管理在友誼城實習期間曾經看到一則友誼正裝關於06年3月份上半月的店鋪銷售統計分析：其中vip銷售佔本期總銷售的58%，而因此本期銷售相較上期出現較大幅度的增長。由此可見，vip顧客消費在友誼城正裝的銷售中占有舉足輕重的地位。
據店鋪統計，目前友誼城的vip顧客已經達到400多個。營銷理論2/8原則認為80%的銷售是由20%的顧客創造的，而留住乙個老顧客的成本要遠遠低於吸引乙個新顧客的成本。這種現象在越是高階的消費品市場中表現的越是明顯。
目前公司vip推廣力度較大，將其放在乙個戰略的高度。公司推出vip顧客可享受**8.5折以及折上折、生日消費等優惠措施。
現在很多服裝品牌都推出了vip政策，開發vip資源，但如何在vip開發上建立自己的優勢，爭奪優質客戶仍是乙個長期而艱鉅的課題。
近一月的店鋪實習使我在店鋪貨品管理、人員管理、銷售技巧、商品陳列和節日**上有了更深刻地認識，對於如何才能提高店鋪的銷售業績，公司積累了非常豐富和成功的經驗，在這裡僅提出自己的幾點小的建議：
1、在不影響銷售的前提下盡量延長顧客在店時間。通過這段時間的店鋪實習發現多數顧客的購物消費數量與其待店時間是成正比的。顧客在店時間相對越長就意味著其再次消費的機會越大，同時顧客在店能夠提公升店內熱賣氣氛，吸引其他顧客進店消費。
2、銷售旺季在配貨上適當增加暢銷款、主銷尺碼的配備數量目前公司配貨基本上是一碼一件、及時補單的原則。在店鋪的實習中還是發現有一些款式斷碼比較嚴重，並且容易出現跑單。經常性的臨時調貨也增加營運成本。
因此公司在配貨時是否可以考慮針對暢銷款、主銷碼以及銷售旺季時機等因素適當加大配貨比例。
3、抓住應季、主銷產品做重點陳列**有即時消費的特性，前一段時間深圳氣溫下降幅度較大，市場對毛衣即刻表現出較大的需求，但相較於其他品牌如梵思諾等，我們的毛衣銷售並不盡如意。這可能與我們毛衣的款、色開發有一定的關係，但我認為在陳列上也有一定的影響。事實上，我們在終端陳列上更多地強調的是一種搭配陳列，如笳克、毛衣、休閒褲等在一起搭配陳列，整體賣場顯得生動、形象、協調，更具有吸引力。
但缺點就是不能突出重點，如毛衣往往是穿在笳克裡面的，或與笳克、褲子間隔均等陳列在一起，這樣作為應季款的毛衣並不突出，不能夠在第一時間充分吸引顧客的眼光。而在友誼城梵思諾、爵士丹尼等則在毛衣上採用集中、重點陳列的方式：店門前的中島櫃上疊裝陳列四款毛衣、緊挨著的中島架上則全部側掛著各款色的毛衣，非常醒目，具有很強的視覺衝擊力，從店門前一眼看見就是各款色的毛衣，雖然區域性陳列較為單調，但對應季產品的銷售有較大促進作用。
4、挖掘顧客的潛在消費需求。聖誕期間公司曾推出「全場8折，滿2580元贈送398元內衣」的**活動。活動效果反映較好，如一男顧客在選購一件笳克後，還不夠2580元。
這時在營業員的介紹下這位顧客又購買了休閒褲、襪子等商品。這一方面說明活動內容對顧客具有一定的吸引力，但從另一方面更說明顧客對後來購買的這些商品如休閒褲、襪子等存在需求。只不過這種需求並不象對先前購買的笳克需求那麼明顯和急迫，或者可以過一段時間等正好要穿著的時候再買，這是男性即時消費的特點。
這就需要我們營業員通過**手段、良好的服務技巧等去挖掘顧客的這些隱性需求，使其變成實際的購買行動，從而提高我們的銷售額。
公司經過十多年的發展，目前卡爾丹頓品牌在深圳區域已經取得階段性的勝利，建立了一套成熟、完善的終端營運體系和先進的市場經營理念，並積極的向全國市場區域擴張滲透，成就卡爾丹頓事業版圖。作為剛剛加入公司的新成員，我感到非常的榮幸，針對如何才能夠更好地去開展區域銷售管理工作，在這裡我談一下自己的想法：
首先是要做好對人的管理工作。分兩個方面，一是提公升終端店長的管理能力，通過各種培訓、學習途徑等提高他們的經營意識和對店鋪人員的管理能力，打造具有戰鬥力的團隊；二是提高營業員的銷售能力，將做單成功率或成交率納入對營業員的考核體系。事實上在我們的店鋪銷售過程中存在很多跑單現象，而這些丟失的顧客有較大一部分是憑我們的努力可以避免的。
有很多顧客在進我們的店鋪看了一轉後沒有相中最終選擇了其他品牌。而我們卻簡單的認為顧客沒有買是因為貨品的原因甚至認為顧客買不起，不是我們的目標顧客。因此這一部分顧客往往被我們理所當然的忽視，這就是隱性的顧客流失。
而這一部分顧客為什麼最終沒有選擇卡爾丹頓而選擇了其他品牌，不可否認有貨品款式、**、斷碼等因素的影響，但更多的有我們導購質量的因素。因此要把做單成功率納入對營業員的考核。做單成功率就是接待顧客的次數與成交的單數的比率，即當日營業員a共接待10名顧客，其中成交的有5位，那麼營業員a的做單成功率為50%。
只有認真接待每一位顧客，抓住每一位進店顧客，提高每位導購員的成交率，我們的單店業績才能提公升。當然如何去激勵考核導購員的做單成功率，在操作上可能還存在一定的障礙，但是我們首先必須在頭腦中植入這樣乙個概念，接待顧客不是一件隨便的事情，應該認真對待。如果成交率低於平均水平，這個時候我們就應該反省自己的銷售技巧和服務水平，積極改進，將業績做到最高值。
其次是做好對貨品的管理---推出優勢產品區域市場因為地理位置、風俗習慣、季節、氣溫變化等是存在很大差異的，要嚴格的進行區域市場的貨品分析，根據當地的市場需求和競爭品牌的情況，結合公司貨品結構，準確、及時地推出當季暢銷款和主銷類產品，區別於競爭對手，從而建立產品優勢，並以點帶面，拉動整個店鋪的銷售。而對滯銷款及時申請採取**措施，最大程度的消化庫存。
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