崗位專業知識培訓是在職培訓的主要內容，是指在定員定額的基礎上，以崗位職務需要為依據，有針對性地對有一定政治文化素質的在崗在職人員進行崗位專業知識和實際技能的培訓。其主要特點在於使培訓內容與崗位需要直接掛鉤，幫助員工及時獲得適應企業發展所必需的知識和技能，完備上崗任職資格。
崗位專業知識培訓可分為適應性崗位培訓和規範化崗位培訓兩種形式適應性崗位培訓包括：
①上崗前培訓，就是「先培訓、後上崗」；
②轉換崗位培訓，就是對部分轉換崗位的員工及時進行新的崗位培訓，以適應新的需要；
③應急培訓，是為了適應工作、生產需要的培訓；
④提高培訓，就是按新的要求和新的規範，不斷地對在崗在職人員進行新知識、新技能的繼續教育，以提高其適應能力；
⑤達標培訓，就是對上崗的任職人員進行崗位職務的補課教育，使其取得崗位職務合格證書；
⑥一事一訓，是為了某一特殊任務而進行的專門培訓。多層次、多學科、多渠道的適應性崗位培訓、能夠最大限度地實行「按需施教」和貫徹「幹什麼學什麼，學以致用」的原則。
規範化崗位培訓是指根據崗位規範，在達到一定學時培訓後，進行嚴格考核、發證的資格培訓。
崗位培訓除了具有員工培訓的一般特徵之外，還有以下特點：
1.培訓物件具有全員性和各異性。崗位培訓在實行全員培訓之中，能做到因崗因職而異，即按千差萬別的各個不同崗位、不同職務的不同需要，安排級別不
一、內容不
一、層次不一的培訓，並使之有機地結合起來，形成體系。
2.培訓要求具有規範性。凡是崗位培訓，都應有崗位或技術等級標準，有培訓目標，有培訓計畫、大綱，有教材，有嚴格的考試、考核，有崗位職務證書。
3.培訓內容具有全面性和實用性。員工不論在何種崗位，都要求有一定的政治。
文化技術、業務水平和由此而形成的智慧型和技能。同時也要求幹什麼學什麼、缺什麼補什麼，以適應本崗本職的需要。
4.培訓方式具有多樣性和靈活性。按不同崗位職務的需要，進行多內容、多層次、多規格的培訓，自然要採取多種形式、多種方法，而且根據生產工作情況的變化，靈活地加以安排。
5.培訓程序具有階段性和延續性。每個崗位的規範都有一定的標準要求，這個標準不能天天變，應持續乙個階段。崗位培訓對每個人來說又具有由低到高的延續性，不能一次完成，一勞永逸。
1.崗位專業知識培訓與學歷教育的關係。崗位專業知識培訓是對在職員工進行實用型的定向教育，學歷教育主要是系統傳授文化基礎和各種專業知識，以及培養一般技能。
學歷教育是崗位專業知識培訓的基礎，也可以說是崗位專業知識培訓對文化起點的要求。
從原則上說，企業一般不應搞學歷教育，但根據我國國情、在近乙個時期內，崗位專業知識培訓還應包括一定的學歷教育。
2.崗位專業知識培訓與職業技術教育的關係。職業技術教育是一種職前教育。
它不等於崗位專業知識培訓。因此，在新工人上崗、換崗前，仍要根據崗位職務標準的要求進行培訓，取得崗位職務合格證書之後才能上崗。
3.崗位專業知識培訓與短期業務培訓的關係。短期業務培訓，一般是把企業根據產品規格的更新、新的規章制度的建立以及其他生產和管理的需要而進行的培訓。它是崗位職務培訓的一種補充形式。
總之，崗位專業知識培訓與其他教育形式有著密切的關係，但它不能代替企業中正在進行的各項教育活動，而企業的各種教育活動也應按照崗位職務的需要、同崗位專業知識培訓結合起來進行。
(一)崗位專業知識培訓的作用
1.崗位專業知識培訓能直接提高企業的經濟效益。崗位職務標準，從教學內容到教學形式、方法，都特別強調針對性和實用性，強調和企業的實際需要相吻合。
這就從根本上解決了員工教育與經濟建設、企業生產實際相脫節的矛盾，有利於促進企業生產的發展。
2.崗位專業知識培訓工作有助於勞動人事部門的工作科學化、規範化。崗位專業知識培訓工作是建立在完善的崗位規範標準之上的培訓。
只有建立科學合理的人力資源制度等，才能建立完善的崗位規範標準，健全崗位培訓制度。
3.崗位專業知識培訓工作有利於改善職工教育制度，為職工教育增添活力。
（二）制定崗位職務標準的原則
崗位職務標準是指職工勝任本崗位（職務）工作所應具備的素質條件，它是搞好崗位職務培訓的基礎。
崗位職務標準制定的基本依據是職位分類以及崗位職責範圍、職級規範或崗位說明書。具體說，制定崗位職務標準時，應當注意以下原則：
1.適應性原則。在制定標準時，應根據本企業的實際情況制定。既不能偏高，也不能偏低。
2.科學性原則。制定崗位職務標準，一要考慮現代科學技術和現代管理成果；二要科學地確定每種崗位、每個級別的崗位所應具備的文化知識、專業理論和實際能力的合理比例。
3.專業性原則。對不同崗位來說，既有適用性要求，又有特殊性要求。因此在制定標準時，應注意將這些要求區別開，以突出各崗位的專業特點。
4.層次性原則。所謂區分層次，就是根據任務本身所需要的不同專業技術、不同業務能力、不同複雜程度等，將崗位區分為高低不同的幾個檔次。
任何崗位規範都是不同層次規範的組合，各層次之間的規範要求必須協調一致，互相銜接。不同層次的崗位，在知識與能力的要求上，可以存在一些交叉，但交叉不能多，交叉多了，則會失去崗位的個性。
在進行了工作之前的集中訓練和工作之初的分散訓練之後，新員工可以平穩地開展工作了，但這並不意味著訓練工作的完成。新員工訓練成敗與否的重要一環便是員工工作一段時間後的補充說明、跟蹤指導工作。
1.跟蹤訓練
這種跟蹤訓練可分為兩種：
(1)將員工進公司時因某種條件不具備而沒有施行的教育訓練重新施行，以幫助員工彌補欠缺的知識和能力；
(2)從員工工作中反饋的情況、出現的問題入手，對過去的訓練計畫再作修正，調整訓練內容。
採用跟蹤訓練的目的是通過對新進員工定期的指導和訓練，為員工指導工作方法，使員工學習所缺乏的技能，並將之融會貫通，運用到實際工作中去。同時，也是檢驗員工學習成果的重要方式。
2.評估成果
在新員工接受完上述訓練3～6個月後，便可以對本次新員工訓練的成敗進行評估了。
評估訓練成果的方法有：
(1)領導者觀察法。這是一種他人檢測的方法。作為上司和管理人員，應積極主動地仔細觀察員工是否將教育訓練的內容運用到實際工作中。這種觀察應持續較長。
(2)問卷調查法。這是一種自我檢測的方法。
這種方法適用於接受完整訓練，自己工作2～4個月的新員工。問卷主體部分應包括：
①目前所任職務，一天或乙個月中的主要工作，至少寫出五項。
②對工作流程、工作環境有什麼不懂之處，在工作中有什麼困難？
③你覺得本公司的訓練方法對你最有幫助的是哪些？
④目前你最想學習的知識和技能是哪些？
⑤你覺得工作中有哪些需要改進的地方？
⑥你希望公司增添些什麼樣的訓練內容？
3.注意事項
在進行追蹤評估時，要注意的有：
(1)追蹤評估時機的選擇
如果時間過短，如乙個月，那麼要看出訓練效果比較困難；如果時間過長，拖個一年半載的，新員工變成了老員工，工作方式上早就形成了一套程式，要想改變已不容易。所以說，時機的選擇十分重要。
最好應在半年到9個月左右，既能看到效果，也容易糾正，是實施追蹤評估的最佳時期。
(2)追蹤評估方式的選擇
追蹤評估的總過程視不同方法而定，有條件的時候，可採用兩天一夜或三天兩夜的集體住宿方式。
追蹤評估的重點是原有知識技能的鞏固，現有工作狀態是否正常，是否有什麼問題、困難需要大家協助解決。考慮到新員工的膽怯心理，應盡量在輕鬆愉快的氣氛中進行。
(3)教育訓練負責人的作用
新員工普遍存在的問題是信心不足，總覺得自己在公司是乙個多餘的人，顯得焦慮不安。
教育訓練負責人的作用就在於消除員工的顧慮，激發員工的幹勁，授之以必要的知識和技能。因此，要注意傾聽員工的心聲，與員工相互溝通與交流，而不是搞純粹的說教式訓練，或單純的知識和技能的傳授。
人們常常喜歡強調領導者的作用，而往往忽視了經辦人員——即執行者所起的關鍵作用。我們不可否認，乙個單位的好壞，事業的興衰成敗，這個單位的領導者好壞是關鍵。因此我們用了大量時間去研究過去和現在卓有成效的領導者們，花費大量資金去尋找和培養領導者，然而我們如此熱情地尋求好的領導者時，卻往往忽視了那些被領導的人。
拿破崙如果沒有他的軍隊，他也僅僅是乙個雄心勃勃的人。任何組織的興衰不僅取決於領導者的好壞，同時也取決於執行者的作用。
為了促進各組織的工作效率，我們需要認識一下執行者的工作特徵，為培養好的執行者，我們需要了解可能產生高效率工作的執行者所應具有的素質。
執行者常常就是我們業務的骨幹，歸根結底，我們憧憬規劃的一切輝煌的事業都在他們肩上。
(一)培養骨幹員工的角色意識
作為一名骨幹員工，首先應明確在企業內的角色定位及預期行動，並根據自己的角色，學習解決問題的方法，變提出問題的表達方式為解決問題的表達方式，學會在部門間如何進行有效的資訊交流，以解決實際工作中遇到的困難。其次，應掌握與企業外部人員的溝通技巧，以促進與客戶間的相互交流。
培養骨幹員工角色意識的方法有：
1.授課討論結合訓練法
將公司內的骨幹員工集合起來，五人一組，採用三天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為骨幹員工的行為準則。目標定位。
最後從中級（部門）經理至高階經理層中，收集對骨幹員工職責、任務的期待，與原個人想法相協調，整理成團體性結論。
骨幹員工要成為高效型執行者，應具備以下幾方面的基本素質：
(1)自我制約能力強。
(2)對公司和公司的目標、原則或除他之外的其他人有責任感。
(3)能形成一種競爭能力並凝聚全部力量去求得最好的效果。
(4)有勇氣，誠實，而且可信賴。
2.單獨的「sbs」法
將參加者根據職務的不同，分為幾個小組，每組以五人為限，以「骨幹員工應如何配合工作的順利開展」為題，開展討論，從各個角度來解決問題，提出要達到的目標。然後，根據不同的目標，由不同的小組通過個人或小組sbs，產生解決問題的思路。
(二)讓骨幹員工成為高效執行者
令人費解的是，許多高效型執行者的特點剛好與一些高效型領導者身上的特點極為相似。當然這不僅是巧合。但是這種費解強調了乙個重要的觀點，即執行者不是乙個人而是乙個角色。
執行者與領導的區別不在於他的才智或具有某種特徵，而是他們所充當的角色。高效型執行者和高效型領導者通常是同乙個人在一天的不同時間裡所做的不同工作，也就是扮演的不同角色。
值班制度崗位培訓內容
1 白班值班員必須做什麼？裝置清點 室內衛生 借還裝置遵章執行 檢查送修損壞裝置 保證攝像機 話筒 台標 防風罩 眼罩 完整 錄影機正常工作，值班日誌內容詳實，表述清楚。2 晚班值班員必須做什麼?同白班！必須徹底清查發生在白班的遺留問題並記錄在案以供追責 就寢前必須斷掉充電器及其他裝置電源 清理對編...
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導購及陳列人員崗位培訓手冊
崗位培訓 一 店面營運重點培訓 二 導購人員技能培訓 三 員工基礎知識培訓 四 客戶服務技巧培訓 五 服務規範禮儀培訓 六 企業文化培訓 七 規章制度培訓 員工手冊 第一章店面營運重點培訓 店面營運是連鎖企業經營 管理的重要環節，營運 二字簡而言之就是整個門店的經營 管理的運作。營運的基本特點是制度...