近年來，勘察設計企業面臨的市場競爭壓力越來越大。巨集觀經濟政策調整造成固定資產投資增速放緩，市場機會減少。與此同時，國內競爭國際化局面已經形成。
國外設計巨頭紛紛湧入國內市場，不斷爭取國內企業的市場份額。無論是選擇直接競爭還是合作發展，很多勘察設計企業都感到有些力不從心。一方面，是技術實力上存在差距；另一方面，在企業管理體系的規範性上，國內企業與國外相比更是相差懸殊。
因此，在努力增強技術實力的同時，眾多勘察設計企業也對標準化體系建設產生了濃厚興趣，但同時也存在著諸多認識上的偏差。
「我們規模太小，需要標準化嗎？」
很多中小型勘察設計企業在接觸標準化體系的時候，都表示出濃厚的興趣，並認為這是企業未來發展的方向。但是一旦到是與否的決策時刻，中小型勘察設計企業領導往往會提出這樣的疑問，認為企業的發展並沒有到需要如此重視管理體系建設的階段。一方面，企業目前的精力更多地在關注市場競爭、技術公升級和業務拓展；另一方面，企業由於規模不大，管理效率尚可，矛盾並不突出。
從已有的實踐案例來看，推行標準化建設的以大型勘察設計企業為主，這是由以下幾方面原因造成的。
首先，大型勘察設計企業的標準化管理提公升意願更為強烈。目前，大型勘察設計企業往往在進行國際化、垂直一體化、多元化的業務拓展，對於該類領域缺乏經驗，需要借助先進管理經驗與標準化管理體系來降低運營風險。同時，企業規模變大帶來的內部管理難度逐漸提公升。
因此，大型企業對管理規範性的要求更高，也更有推進標準化體系建設的意願。
其次，標準化體系建設需要投入成本。絕大多數現階段推行標準化建設的勘察設計企業往往是以與專業諮詢機構合作的方式進行。一方面，標準化在勘察設計行業內推行的時間尚淺，在缺乏足夠經驗以及樣本的基礎上，企業想以一己之力推進標準化有很大難度。
另一方面，標準化建設需要投入大量的精力，而勘察設計企業在生產任務繁重的情況下，通過和有經驗的專業機構進行合作，也能夠提公升工作效率。同時，標準化建設的長期性也決定了需要專業機構長期的指導與培訓。企業規模決定了工作的長期性，長期性決定了投入成本。
最後，大型勘察設計企業的管理資源相對豐富，推行標準化建設有先天優勢，也有助於企業領導做出決策。這裡的管理資源主要指的是企業原有制度建設以及管理人員配置等。制度建設相對完備，意味著企業的管理實踐經驗相對豐富，會降低標準化工作的難度。
管理人員的數量和素質，則決定了企業標準化建設人力資源保障更強，這將加速標準化建設的程序。結合以上分析，大型勘察設計企業率先開始推行標準化看起來似乎是「更著急」、「更有錢」、「更有基礎」。但是，實際上中小勘察設計企業在推行標準化上也有大型設計院不具備的優勢。
第一，業務範圍的穩定性。中小勘察設計企業業務範圍較為聚焦，變動較小，一般仍舊以勘察、設計、諮詢為主，業務範圍的穩定有助於標準化的管理實踐。第二，投入成本低。
由於企業規模不大，不論是初期的一次性投入還是後續不斷自我完善的長期變動成本，中小勘察設計企業的投入必然小的多。第三，內部阻力小，易於標準化推行。例如，同樣是設計專案管理標準的發布實施，對於大型設計院來說，可能影響的是數百名設計人員的工作習慣，而同樣的變革對於中小勘察設計企業而言，可能影響的只是幾十名設計人員，中小勘察設計企業標準化更易推行而且更易看到成效。
由此可見，中小勘察設計企業並不是不適合實施標準化。相反，「船小好掉頭」，中小勘察設計企業反而更易於實踐標準化。
「我們不做總承包業務和海外業務，需要標準化嗎？」
近年來，隨著國內傳統勘察設計市場競爭的不斷加劇，不少大型設計院提出了走國際工程公司的發展道路，並大力發展總承包業務和海外業務。隨著業務轉型趨勢的不斷加強，很多勘察設計企業開始推行標準化工作以支援新興業務的開展需要。就筆者參與的電力、石化行業的幾家產值在10億以上的大型設計院的標準化工作，此類情況居多。
但是，如果不走國際工程公司的道路，就不需要開展標準化了呢？答案是否定的。筆者認為，在是否開展標準化這道選擇題上，主營業務型別並不是決定性因素(總承包、勘察設計、海外業務)，而業務成熟度是決定是否需要標準化的主要因素。
所謂業務成熟度，指的是企業利用既有的知識、經驗和能力以完成業務運營的程度。成熟度較高的業務，其營銷能力、技術能力、業務運作管理能力都處於相對較為完善的水平。對於勘察設計企業來說，傳統勘察設計業務屬於高成熟度的業務，總承包、海外業務屬於成熟度較低的業務。
而從標準化建設的角度來說，成熟度高的業務更容易和更應該實現標準化的管理。這是因為業務成熟度較高說明企業已經形成了自身管理經驗的積累，此時通過標準化將管理經驗固化和推廣難度較小，也更容易取得效果。而對於成熟度較低的業務，由於企業自身缺乏經驗，即使借助外部力量，仍然需要對企業的內部業務管理實際情況做深入調研和**，結合實際才可以建立相應的管理標準。
此時標準化建設難度是比較大的，耗費的時間和成本也會比較高。由此可見，企業是否需要開展標準化需要根據業務成熟度進行判斷，僅從是否開展總承包、海外業務來斷定標準化工作開展的必要性是值得商榷的。
「我們管理制度已經很多，還需要標準化嗎？」
一些大型設計院，幾乎都有大量的管理制度，那是不是已經有了大量的管理制度就不需要再標準化了呢？肯定不是。首先，標準化體系一般包含管理標準、技術標準、工作標準三大系統，而企業強調的管理制度一般僅僅是管理標準系統部分，工作標準系統常常被企業忽略掉。
企業是否推行標準化，需要在對以上三大系統進行全面評估的基礎上做出判斷。
其次，僅就管理標準而言，企業決策者也需要對內部管理制度建設情況進行評估，決不能將多作為好的標準。筆者在服務的各家設計院都能夠看到大量的管理制度檔案，但深入分析發現，這些企業真正有效執行的制度並不多，並且制度總是存在這樣那樣的問題。例如，由於缺乏制度體系層面策劃，以制度主導部門為主考慮制度體系設計，導致制度體系區域性系統、整體零亂；制度制定過程缺乏廣泛溝通討論，制度內容存在交叉、矛盾現象；制度缺乏流程和操作表單支援，操作性不強，操作差異大；制度下發以通知形式為主，宣傳不力，維護困難等等。
因此，只有結合現有管理制度與企業實際工作需要進行細緻梳理，才能對企業標準化的必要性做出判斷。最後，對於企業管理制度建設，無論是採用標準化形式亦或其他管理體系，都需要在全面策劃的基礎上建立起對標準的管理，也就是所謂管理制度的制度，這樣才能解決很多企業存在的通知復通知、朝令夕改、令出多門等管理制度的混亂現狀。由此可見，企業制度的多寡並不是推行標準化的判定標準。
重視體系建設，在充分評估現有制度的基礎上來構建企業標準化體系才是可行之道。
「我們管理人員素質高，管理順暢，還需要標準化嗎？」
也有一些企業提出這樣的疑問，覺得目前的管理比較順暢，管理人員素質也很高，能夠保證企業各項管理工作的有序開展，似乎看不到標準化能夠帶來的好處。其實並不盡然，標準化的兩個突出的作用在於管理流程的優化和固化。管理人員素質高和管理順暢這些優點恰好成為了企業推行標準化的有力**，對於這樣的企業，建議趕快開始標準化工作。
一方面，標準化會在對企業現有流程進行梳理的基礎上，提出優化方案。雖然企業目前的管理順暢，但很多企業現有管理流程的順暢是由於企業多年來管理習慣的形成導致的，往往放鬆了對關鍵風險點的控制。譬如在某大型設計院的管理流程梳理過程中，筆者曾發現某一財務流程存在眾多不必要的審批環節之外，反而缺失了關鍵崗位人員的審批職責，而其中各種繁雜的審批環節無非是企業過去管理體制內領導都要簽個字的工作習慣造成的。
對此，筆者建議由熟悉具體業務管理的企業內部管理人員參與標準化建設，可以有效提高管理標準質量。
另一方面，標準化工作會把先進的管理經驗固化，形成企業的知識積累。企業需要注意的是，目前的企業管理順暢是不是高度依賴於現有人員，如果換了另一批素質稍差的管理人員，企業是不是就「玩不轉」了。企業管理體系建設必須考慮將人的因素淡化，通過建立起人人適用的管理標準來保證管理工作高水平的一貫性。
由此可見，企業管理人員素質高、管理順暢，並不能完全代表企業管理水平或者制度體系的完善。借助優秀人才並結合現有管理流程做梳理和優化，將管理經驗固化為管理標準，才能保證不因人員的調整而影響工作。
勘察設計行業整體已經從粗放管理進入到規範化管理階段，儘管還存在這樣那樣的疑問，企業領導者應該意識到，標準化的推廣是行業趨勢。先進企業的成功實踐說明：標準化並不是翻天覆地的大變革，更多的是對企業管理、技術、工作規範的梳理、優化，是對企業管理經驗的固化和傳承。
「且行且思」，企業領導者在對企業自身管理基礎和標準化有了深刻認識之後，應當作出正確的決定。
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