重點學習kpi、並介紹平衡計分卡，
了解績效管理推進中的問題、並避免運作中的誤區。
培訓內容：
績效考核課程大綱：
一、推行kpi與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略介面？
kpi成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什麼沒有人願意做a？
為什麼推行績效管理這麼困難？
3、管理基礎對推行kpi的影響
二、績效管理的方式方法
1、 模糊感覺判斷法；
2、 360°評估；
3、 強制分布法；
要不要排名？
誰和誰排名？
怎麼排名？
4、 關鍵業績指標考核；
三、kpi操作中的幾個基本問題
1、什麼是目標與指標
2、kpi指標的基本屬性與操作注意要點
為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題
為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題
3、在公司建立kpi體系的思路；
四、平衡計分卡
1、什麼是平衡計分卡；
2、戰略與平衡計分卡有什麼關係？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
五、如何分解kpi
kpi如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解kpi的過程中會遇到很多問題，比如：乙個kpi指標和好多部門都有關係，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將kpi分解落實下去呢？
1、如何分解kpi——上一級指標與下級指標的關係
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解kpi指標，3種基本的模式
4、按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
oam分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
5、分解kpi指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的衝突性等
六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？為什麼需要定義kpi，怎樣定義kpi?
1、為什麼需要定義kpi
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供資料——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
七、任務指標如何定義
職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？
1、 職能部門工作的特點；
2、 什麼是任務指標；
3、 難度不同的任務考核；
4、 工作量不均衡如何處理？
5、 誰來制定任務？
6、 臨時任務多如何處理？
7、 任務指標的定義模式；
八、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不准怎麼辦？
3.沒有歷史資料怎麼辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長週期的目標如何分解到短週期；
九、kpi的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說明法；
十、權重的設計
1、什麼是指標的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設定權重的步驟與注意問題；
十一、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、kpi所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關係；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行kpi不只是人力資源部門或者企管部門的事情，kpi在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態問題；
十三、績效溝通
1、計畫階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；
崗位分析：
一．什麼是崗位分析
1、 什麼是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關係
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業務資料分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預算控制法；
薪酬設計：
引子 1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設計需要考慮的問題：
內部公平；
外部公平；
內部公平與外部公平的矛盾；
業績能力業績與能力的矛盾；
二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1. 為什麼要職位評估；
2. 職位評估所使用的方法；
3. 常見的職位評估的工具介紹；
4. 如何設計或者選擇職位評估模型；
5. 職位評估的程式與注意問題；
6. 職位評估案例
三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什麼是外部公平性；
2. 如何進行薪酬調查；
3. 如何處理薪酬調查的資料；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級差的計算；
四、薪酬結構的劃分；
1、 什麼是薪酬結構；
2、 薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、 寬頻還是窄帶；
4、 固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業特點
管理層次
職位序列；
五、薪酬與能力的關係
1. 薪酬為什麼需要和能力掛鉤；
2. 技能薪酬幫助企業解決的三個問題；
3. 如何評估員工能力；
4. 加薪是以能力為核心，還是以業績為核心；
六、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、 幾種模式優缺點的對比；
3、 集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
七、獎金設計與外部因素的影響
1、 老總的獎金究竟該不該發？
2、 採購經理的獎金究竟該不該發？
3、 如果過濾外部因素的影響；
八、獎金設計的公平問題
1、 業務部門與業務部門的平衡；
2、 業務部門與職能部門的平衡；
3、 能力差的人與能力強的人之間的平衡；
九、企業內各部門獎金設計的要點
1、 銷售部門提成制，還是獎金制？
2、 專案型別工作獎金的設計；
3、 生產部門獎金的設計；
4、 年薪制獎金的設計；
十、發獎金的週期
1、 獎金週期與考核週期；
2、 年終獎還是年中獎；
3、 時機選擇要考慮的要點；
4、 獎金的滯後性；
十一、薪酬設計的過程與步驟
培訓講師：蔡巍
蔡巍---國內知名的人力資源管理實務專家，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源諮詢服務。
蔡先生近幾年出版的書籍有：《如何發獎金》《人力資源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛：
以薪酬留住人才》、《kpi，「關鍵績效」指引成功》、《bsc，「平衡計分」保證發展》，受到企業的高度重視，和給予極高的評介。
10年來，曾經為伊利股份、南方電網、廣東電網、雲南電網、貴州電網、大唐國際、國華電力、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、tcl、青島啤酒、徐工集團、三一重工、廣發銀行、農業銀行、北京網通、山西移動、中國電信、深圳航空公司、深圳機場、首都機場廣告、萬家樂燃氣、格力空調、海信、仙琚製藥、一致藥業、南方李錦記、光明維他奶、華工科技、武漢高創集團 、華美集團等企業提供過管理諮詢或培訓服務。
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企業績效考核與薪酬體系設計
課程大綱 森濤培訓 課程背景 現代企業管理，更注重 以人為本 的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企業的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來建立優秀團隊，並推動組織變革與創...
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2012年5月18 20日深圳 2012年5月24 26日上海 2012年6月08 10日廣州 2012年6月15 17日北京 舉辦單位 森濤培訓網 全國服務 4oo o33 4o33 內容介紹 現代企業管理，更注重 以人為本 的人性化管理模式，企業管理的重點也日趨體現在對人的管理策略上。作為現代企...
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