首先，我們知道，對於廣告公司來說，獲得一定利潤的關鍵在於公司的人員費用的控制，一般不應超過總收入的55%。有些公司甚至將其控制在總收入的50%以下。這一看法是正確的，因為其它運營費用如一般租金，差旅費、裝置折舊、辦公經費和其他活動經費等，將約佔總收入30%或更多，這樣的話賺錢的空間就所剩無幾。
因此如果人員費用超過了50%，公司就很難再獲得像樣的利潤了。
時間 於是很多公司的管理層開始刻意地追求這個比例，讓人啼笑皆非的是，在嘗試達成這個比例的過程中，他們忘記了廣告是乙個服務行業，竟然以省錢為理由，不去僱傭發現到的最佳人員甚至不公平地辭退原有的雇員。於是，對原有客戶的服務內容減少了，質量降低了。這樣反而把業務搞得一團糟，導致最終失去客戶。
結果由於收入(分母)的減少，人事費用比例仍然很高。廣告公司的管理人員本應該是市場學的權威，應時刻銘記「產品生命週期」這一理論。廣告公司如何獲利的過程如同產品的生命週期性一樣，在匯入期時，不應過多控制其人員費用。
因為根據規律，人員費用比例到成熟期會自然減少，過量的人為控制，反而會事倍功半。作者的意思，並不是要全盤否定人為控制人事費用比例這一方法，但是否運用人為的方式控制這一比例應有賴於它是否會推動公司進一步的發展。
競爭力另乙個與獲利有關的重要問題就是競爭力。就中國目前的廣告業來說，業內競爭極強，任何公司如想獲得新業務或留住好的客戶，僅靠與客戶保持良好關係是不夠的。必須還要擁有良好的創意隊伍，策略計畫資源(包括消費者研究)和優質客戶服務隊伍。
不具備這些因素，公司連被邀請參與比稿的機會都沒有；不具備這些因素，即使參與比稿，也無實力可以獲勝；不具備這些因素，又怎麼可能會有客戶慕名而來，主動的要求我們提供服務呢?而一線人員必須得到it、行政、人力資源和財務等輔助人員的全力支援。這一點非常重要，離開了高效率的輔助職能，一線人員就需將大量精力和時
間花在內部程式及爭鬥中，而無法專心於本職工作(例如服務客戶，提供創意)。所以說，廣告業是「人」的行業，競爭力則是通過僱傭、訓練、培養和留住一流人員而建立的。換句話說，為在市場(比如北京、上海或廣州等)上具有強有力的競爭力。
公司首先必須有良好的業務人員隊伍和高效的輔助職能……即所謂的「基礎設施」(infrastructure)。
負荷能力
「基礎設施」的費用主要包括相關人員和設施的費用。所謂的人員，包括負責管理的總經理
、創意總監、客戶總監、乙個客戶小組(am和ae)、乙個創意小組(藝術和文稿)、**計畫人員和採購人員以及位於二線的輔助人員。設施費用包括租金、裝置折舊、辦公經費等。因此，在大城市建立乙個良好的「基礎設施」，其費用可能高於一千萬人民幣。
但只有建立了好的「基礎設施」，公司才能真正贏得長期客戶。在此基礎上，公司以設立「服務小組」為客戶服務。「基礎設施」主要處理策略性工作及概念的開發，服務小組則負責處理日常事務。
根據業務規模情況，每一服務小組一般可為一至三名客戶服務。隨著業務的不斷增多，服務小組也不斷增加，直到達到飽和，即在不改變「基礎設施」同時，又要保持原有的優質服務的情況。一般乙個「基礎設施」能支援5～6個服務小組。
客戶服務定價建立了合理組織架構，接下來就是如何制定合理的**。很多公司在定價上容易犯錯誤，一種情況是，制定的**中僅含有為拓展業務而設立的「服務小組」的費用，未包括(或僅包括一部分)「基礎設施」的費用。這就是現在國內廣告市場普遍定價不合理的根本原因。
4a級的公司亦不例外。這一方式的錯誤是非常明顯的，如僅計算服務小組的費用以吸收新客源，當「基礎設施」已達到最大負荷量，而其費用卻無法從服務小組客源收入上得到償付，最終仍將以赤字表現在報表上。另外一種為服務定價的方法，是以「滿負荷」為假設。
即假設「基礎設施」最大能力可支援五至六個服務小組。按這種方式，在成立業務單位時即將「基礎設施」
的費用分配到假設的五至六個小組中。這一方式的好處是定價低於其本來應該的**，容易獲得新業務，很快達到持平點。但另一方面，業務單位只有達到滿負荷量時才可以獲利。
特別要強調的是，每個公司都有其對應的客戶群(a 「porftolio」 of clients)，這些客戶群每年都會發生變化，會有新的客戶增加，也會因為各種原因，像全球、區域性聯盟、客戶關係人員發生變化，客戶的產品和經銷出現問題、客戶行業問題(例如前兩年的網際網路公司衰退等)失去一些有價值客戶。這樣，導致各單位的服務資源不能得到充分利用。更糟糕的是很多情況下，相對於這些變化，那些服務小組並沒有因為其服務的客戶的變動而採取相應的變革措施，造成有費用無利潤，人力資源的大量浪費。
因此，作者認為，最佳的定價辦法是根據「長期平均負荷量」。譬如，假設以幾年為長期依據，業務單位平均有四個服務小組，則開始的定價就應如實反映這一情況(即合理的定價應為四分之一的基礎設施費用，加上服務小組費用
用，再加上預計利潤)。有時，公司為盡快擴大業務規模達到飽和量，採用給客戶折扣**或向客戶提供過多服務的方式，以此來贏得更多新業務。比如答應客戶一次提供三個完整的創意建議。
這樣一來，對公司來說，因為同樣的事要做三遍，花費很大；對於客戶來說，由於廣告公司的創意隊伍試圖同時做三件事件，通常也得不到最滿意的結果。當公司業務已趨於飽和時，作者建議公司重新審查客戶組合情況並在可能的情況下予以改善。通常可以採用下列方式；與客戶重新議價、減少服務專案，以最有效的方式提供服務(如上述例子，可只提供乙個高質量的創意建議和最終產品)。
成功的慣性一旦獲得了最初的成功，接下來就是如何有效的運用成功的慣性。因為我們知道，在成功的基礎上獲得更大的成功比在失敗的基礎上獲得成功要容易很多，當然最終的成功需要更多的努力、投資和耐心。廣告公司也是如此，一旦有了乙個良好平穩執行的業務單位，就很容易依靠單位的聲譽，獲獎狀況、客戶名單及其它優勢建立另乙個業務單位。
利用成功的慣性而有效率的獲得更多的成功，必須先擬定詳細的目標和計畫。最有效的辦法是將成功的業務單位一分為二(例如，把乙個單位的六個服務小組分成兩部分，每部分各三個小組)，再通過僱傭高質量人員加強每一組的「基礎設施」。如此，每個新的業務單位一開始就有了足夠量的客戶群，投資期間就會相應的縮短。
同時，他們又都有多餘資源去積極爭取新客戶。我們希望每一業務單位核心競爭力應有所側重。如同細胞**的理論一樣，既要**又要分工，作者建議可以以地理區域和客戶行業進行劃分。
結束語由於考慮到在經濟不景氣時，客戶最先節約的開支就是廣告費用。很多大型廣告公司，不論是跨國公司還是國內公司，都趨於人為制定費用比率並強迫各單位及分公司採用。這種不考慮「時間」、「負荷」和「客戶組合」的因素就確立費用比率目標，會嚴重打亂業務單位的「基礎設施」，降低公司的競爭力。
在為業務單位確立財務的經營目標(即編制預算)和業績考評時，應考慮其發展的階段和相應所需的資源。對有多餘負荷的單位而言，應制定高的conversion rale(即增加的利潤佔增加收入的比率)，在此情況下也可制定合理的新業務預算(儘管專家通常認為不應為不確定的新業務制定預算)。對有多餘負荷能力卻一直不能獲得新客戶的業務單位，就應考慮是否應更換其管理層和對其「基礎設施」進行公升級；對已達到滿負荷但還有很好的利潤空間的業務單位，則應考慮是否應將其分
成兩組，保持對新業務的渴望。總之，廣告公司的管理層應始終牢記，只有高質量的人員才能帶來高額利潤，但應給他們足夠的時間來實現。當然，還應避免一些不道德的作法，例如，故意標高**商的**，這只能獲得小額利潤。
如因此與客戶發生爭執，將嚴重影響與客戶的關係，最終導致失去客戶。這樣反而會弄巧成拙。真正的盈利取決於有競爭力的「基礎設施」，迅速增加的客戶群和服務小組，以實現高效率，然後運用慣性以細胞**的方式複製成功，這在中國這個快速成長的廣告市場是適用的。
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