開通電子商務後，網路交易猛增，但**交易卻好像沒增——若如此，傳統品牌企業做電商的結果豈不是讓自己的線下交易轉移到了線上？花大價錢陪襯了****的虛假繁榮？
要知道，傳統企業在實體都有很高的品牌知名度，所以，只要成立官方購物網，同時在**網**開設***，並且向所有的實體vip顧客傳送edm（精準郵件營銷，electronic direct mail）或簡訊，用各種**方式誘導他們來網路購物，相信線上交易額衝到實體**的5%不是不可能的。
我不知道具體的銷售資料，就目前幾個傳統企業做得還可以的，比如李寧、百麗、優衣庫、only和jack jones等等，他們在網路上的交易額，到底有多少是實體使用者轉移到網路的，有多少是純粹的新增加的網路交易額呢？電子商務有沒有給他們帶來邊際增長，或者說：電子商務所導致的邊際效益，是否大於電子商務的邊際成本？
年末盤點的時候去看看**的交易和利潤增長，以及電子商務過程中所花費的成本，好好權衡下，過去1年的電商之路，邊際效益到底有沒有高於邊際投入。這個問題其實非常值得思考和分析評估的。
你的電商效果怎麼樣？
那麼傳統企業上網如何衡量自己銷量的有效性？
舉個例子，某個品牌商a在2023年的實體**是100個億，並且在2023年參與電子商務行業，我們假定在2023年的年底對電商進行盤點分析：
首先，假如整個市場的發展是平穩的，沒有重大的經濟危機和蕭條，a品牌商在過去的幾年之內都能維持20%的同比增長率，那麼2023年a品牌商的正常交易額應該是120個億。盤點實體和網路的時候，可能就出現圖1的幾種情況（這個影象有點糾結，為了讓自己花錢花得明白點，還是耐心看下去吧）。
1.首先是左下角的矩形區，被分為兩個部分，下面的部分是「慘敗區」，因為實體加上網路的交易額總計還低於120億元！說明做電商之後，不但實體交易減少，而且**的總金額也減少，電商吃力不討好，滑鐵盧了。
原因很多，比如加盟商造反不幹了，或網路**太低，而**彈性又不高，導致交易金額反降了……
2.再看中間這條對角線，表達的是：實體+網路 = 120億元。如果處在這條線上，說明電子商務是沒事瞎折騰，**沒變化，反倒還賠了這麼多電商成本費；
3.再看上面的三角區，網路和實體的交易額都小於120個億，但是網路和實體交易的加總卻超過了120個億。這個區域還算電商發展比較合理的。
實體受到了一定的影響交易下降了，但是網路渠道比較爭氣，最終是**提公升了；
4.觀察圖表中右下角的矩形區。這個現象很猛，那就是實體下降了，而且
網路**居然超過了120個億！這說明網路替代了實體，網路成了主流，實體反倒成了配角。這個現象在中國幾乎沒有，京東是自己主動關閉實體店面的，不過我聽說英國有家零售商實現了這樣的轉型；
5.再看看標為「2」的直線，這條線的意思是：實體永恆是120個億，達到了預期的效果。
但是網路卻也實現了或多或少的成果。這說明：實體沒有受網路渠道的影響，而網路作為乙個新興獨立的渠道得到了良好的發展。
能夠做到這條線的，說明電商做得不錯；
6.我們再來看看左上角的矩形區。這個區域很厲害，首先實體實現了超越式的發展，交易額超過了120個億，而且網路交易額也有所建樹。
這說明網路不僅發展得很好，而且對實體也產生了正面不錯的影響，這個區域的電商，效果是最值得稱讚的；
7.最後的區域是右上角。這個區域目前來看基本是不可能區域，為什麼呢？
因為不僅實體超越了預期的120個億，而且網路也實現了120億元以上的規模，兩個渠道並駕齊驅，不分賓主，都是黑馬一樣地往前奔。至少目前沒有品牌商能夠做到這一點。
多久才能贏利？
廢話說了這麼多，那麼這些區域是否現實呢？
其實目前傳統企業觸網的，網路交易額很少有可以和實體**相匹敵的，所以分析得現實一點的話，我這裡先假定網路交易額很難超過實體**30%的這個分水嶺（至少未來5年難以超越，按照30%，這個品牌商也有1年36個億的網路**了，每個月2個億，很好了），我們把這個品牌商電商的成功分為圖2的5個區域：（如表1）
現在做電子商務如火如荼的品牌商們，到底都是屬於哪個部分呢？是不是優衣庫網路交易額很好，我們就可以草率判斷他們電商很成功呢？
其實是否成功他們自己最清楚。如果是處於第2和第3的區域，而且網路推廣成本還很高的話，說不定**利潤都相對更少了。大批推廣費換來的僅僅是傳統企業銷量的存量轉移，還不如不做，不要為****做免費的廣告。
我個人覺得，如果傳統企業要做電子商務，首先至少要確定的方向是如上的3、4、5區域，如果是1、2區域的，還不如不做。
方向確定後，還要同時確保，電子商務花費的邊際成本，要低於因為**增長而帶來的額外的利潤。當然，這需要時間才能證明，也需要傳統企業的老闆們有耐心。
只要是屬於3、4、5區域的，都有個共同的特點，那就是：
長期看：電子商務花費的邊際成本＜**提公升而帶來的邊際增長利潤。
這裡做些分析，假定：
①電子商務的前期投資固定總成本=f
②長期來看，電子商務每個月的平均變動成本投入=c
③長期來看，
，電子商務所帶來的每個月的交易額=s
④這個企業商品的平均利潤率=r
⑤這個傳統企業做了n個月的電子商務那麼長期來看，這個傳統企業觸網的有效性分析就取決是否：f+n× c＜n×s×r
反過來說，要多久可以盈虧平衡就取決於求出n：n＞f/(s×r-c)
這個公式體現了很多層次的意思，值得玩味。
首先，這個企業的電子商務如果有可能在將來的某一天盈虧平衡，至少最起碼的是需要：s×r-c＞0
看起來玄乎，我們可以對它進行更加細緻的解析：
假如電子商務的交易額都是由推廣費用c所帶來的，為了分析簡便，我們假定這個行業，1元錢帶來1個點選，那麼繼續假定：
⑥這個企業電商的平均轉化率＝a
⑦這個企業電商的平均客單價＝a
⑧這個企業電商的顧客平均購買次數＝b
所以，s×r-c＞0就變成了：c×a×a×b×r-c＞0
也就是說：a×a×b×r＞1，或者說：b2c長期看來要做得好，除非a×a×b×r這個指數可以做到大於1，而且距離1越大越好。
那麼a×a×b×r長期來說大於1的難度大麼？可以說，隨著b2c競爭越來越激烈，a×a×b×r大於1是越來越難了。
尋找自己最牛的變數我們來分析某個品牌商的電子商務，假如轉化率a是0.5%，客單價a是300元，顧客平均購買次數是3次，那麼要a×a×b×r大於1，除非利潤率r大於22%。拋開其他不說，電子商務利潤率長期來看要做到22%，可不是那麼容易的。
所以目前不少的電商b2c在a×a×b×r上面，不求每個變數都牛，只求其中1～2項特別牛，以點帶面，從而讓整個a×a×b×r變得更大。比如說：
1.集中在轉化率a。
有些電商b2c將主要精力集中在轉化率上面，不管是低價策略，還是營銷**策略，千方百計就是希望把轉化率做好，做到行業平均水平之上。
比如說目前的**網，由於**壓低得很低，轉化率是很高的，而且很多顧客都黏在上面等優惠的寶貝，所以轉化率和購買次數都還不錯，雖然每次客單價不算太高（畢竟每次只有1款，每款也折扣那麼厲害），而且毛利率也不算特別高，但是總體來看，轉化率和購物次數就沖抵了這些負面影響，將a×a×b×r拉公升到大於1的水平。
2.集中在客單價a。
有些**，將主要精力集中在如何讓顧客的客單價很高。
有個叫尚品宅配的**，就是引導顧客在網路上選購整體配套風格的家具，而這個**的目的，就是希望一站式服務滿足顧客所有的家具需求，通過幾個標準的木材模板，拼裝組合成顧客diy的家具需求，而且還可以提高上門的量度和安裝的服務，每次訂單金額一旦確定就是好幾萬元。這個**已經獲得好幾千萬元的風投。
其實它就是期望通過超高客單價
，從而提高整個**的贏利係數和實力的。針對a×a×b×r這個指數，可以這樣想：雖然轉化率a只有0.
01%，但是由於客單價有20000以上，所以權衡之下，整個a×a×b×r還是可以超過1的。
3.集中在顧客平均購買次數。
一號店是屬於這個範疇的，賣餅乾、速食麵和襪子等日用品的超市類平台，顧客一旦信任這個**，那麼持續購買的次數是相當高的。
所以我們來看看a×a×b×r，假如轉化率a是0.5%，客單價只有100元，毛利潤r也只有10%，但是只要忠誠的顧客長期來看購物次數超過20次，一號店就是有前途的。我公司就有那麼一群人，成天到晚一號店買日用品，完全替代逛超市了，目前看來，平均每個人都已經超過20次購買了。
4.集中在利潤率r。
這個是有風險的，集中在毛利潤，說明就是成本加價很厲害，原來只要10元成本的，你**卻賣個50元。目前有些b2c在走這個路子，比如服裝的masamaso，毛利率是相當高的，但是它走網路品牌的戰略，是值得欽佩的，因為這需要勇氣，我不知道他們是不是有盈虧平衡的內功，但是路子是對的。
但是這個相當難。首先，網路如何做品牌本身就是目前都沒有答案和定論的乙個重大課題。凡客目前的定價比**是貴點，畢竟砸了這麼多廣告，而且還請韓寒來走品牌化的路線，當然要求獲得品牌的公升值溢價，但是能夠獲得多大的利潤空間，還需要看品牌運作的成功與否。
這個巧妙的平衡，從a×a×b×r這個指標來看，r提高了，但是a肯定降低，這個一增一減的變化，最終是導致a×a×b×r提公升還是下降，要看實踐和試錯的。
所以，綜上所述，s×r-c＞0，電子商務才可能有朝一日是盈虧平衡、步入正軌的。具體需要多久，就要求出：n＞f/(s×r-c)中n等於多少了。
假如固定投資是1500萬元，長期來看平均每個月走1000萬元交易額，毛利率25%，每個月砸200萬元廣告，那麼算下來就大約需要2.5年盈虧平衡，那就耐心等著吧，不要在第一年就毛躁後悔了。電商的**手也要注意了，當老闆向你要盈利時間表時，不要憑感覺忽悠老闆了，用公式計算好時間，給老闆乙個預期，免得失去耐心斷你糧草。
但是公式f+n×c＜n×s×r看的是長期的平均推廣成本和平均月交易額，事實上，真實的情況是，傳統企業做電商的時候，剛開始時投入的推廣費用會多一點，而且剛開始的時候，交易額也會小那麼一點，所以每月推廣費用和每月交易額不是個恆定的平均量，是有變化的。
圖3應該是b2c發展比較健康合理的曲線圖，它說明：如果要求網路盡快盈虧平衡，那麼最理想的就是：變動的推廣成本隨著時間逐步遞減，而每個月的交易額在
逐步遞增，如果可以實現這樣的趨勢，盈虧平衡則只是個時間問題而已。
這個容易理解，網路剛起來的時候，可能廣告砸得很猛，後期就趨於平緩；但是交易額卻是先低後高的趨勢。
還有另外乙個可能，就是每個月的推廣費用是固定的，比如每月老闆就固定批100萬元預算做廣告，那麼趨勢圖變成如下的樣子，累計成本是條直線，最終還是和累計利潤相交，實現盈虧平衡。這裡說的兩個例子，都是傳統企業比較合理的走勢曲線。
這些都是馬後炮，未來的趨勢在不明朗之前，做未來的**也只是個估計和分析，但是傳統企業在電子商務的發展中，其實可以去觀察累計成本和累計利潤的趨勢和方向，可以預估未來盈虧平衡的可能性和具體的時間點，具體來說，做合理的**就是看「累計成本—累計利潤」的差異是在增加還是在縮小：
1.如果趨勢是在縮小，那麼電商這條路子可以走下去，也可**到什麼時候差距=0。
2.如果趨勢不變化，就鬱悶了，做了也是白做，沒有前途和盼頭，也需要停掉。
3.如果趨勢在增加，那麼**這條路子可以停止了，天生就不適合走電商的路子。
敢問路在何方
曾經，有乙個小小的願望。後來，變成隨風飄搖的夢想。在懵懂中，夢想早已飄遠。在茫然中，我迷失了人生方向。在執著中，曾為伊消得人憔悴。可忘卻了那指引路燈的人。人生中最美好的時光是學生時代，我們可以心無雜念的去探索未知領域的奧秘，可以專心致志地朝著理想奮鬥，追逐著最初的夢想，又可以追求自己小小的幸福。每當...
年末職場,敢問路在何方
散文大家董橋有言 身在名場翻滾，心在荒村聽雨 筆者認為這是一種超然物外的心境。然而，在職場打拼的職場人士有幾人能有這樣的灑脫呢。不是職場人士沒有這種願望，只是大多數時候，我們為現實與名利所累，使我們無暇顧及其它罷了。在2007年即將走入尾聲之際，很多職場人士都想在年前最後一次求職小高峰中為自己未來的...
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作者 李重 中學語文 教師版 2014年第08期 主持人簡介 王榮生，語文課程與教學論博士，上海師範大學學科教育研究所教授 博士生導師 執行主持簡介 鬍根林，語文課程與教學論博士，上海市浦東教育發展研究院副研究員 評議文章 鄧彤，王榮生 微型化 寫作課程正規化的轉型 原載於 課程 教材 教法 201...