2023年9月
xx專案組在電力有限責任公司的大力支援和全力配合下，通過進一步完善電力的組織結構設計及崗位調整工作，結合我們的經驗，對183個崗位的崗位說明書進行了修改，並在此基礎上完成了崗位評價工作。
本次崗位評價採用了評分法。崗位評價涉及崗位有184個，其中對3個崗位進行了合併評價，對15個崗位進行了試評價，對30個崗位進行了二次評價，對5個崗位進行了三次評價，共計評價了232個崗位次。參加評估的專家13人，崗位評價階段實際操作過程用時3天。
通過對評價結果的統計分析，我們認為此次崗位評價結果反映了電力各崗位間的相對價值，為我們下一步薪酬體系設計奠定了堅實的基礎。
本次崗位評價中我們遵守了以下原則：
對崗不對人
崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是以崗位說明書中的職責範圍為基礎，拋開目前從事該崗位工作員工的個人因素。
評價因素一致性
所有崗位通過同一套評價因素進行評價,評價因素涵蓋了所有崗位的基本價值因素，但是對於不同的崗位來說，價值體現的側重點不同。
評價因素完備性
崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價範圍，這些範圍彼此間基本是沒有重疊且沒有遺漏的。
個性化設計
根據電力的業務性質和戰略重點，確定符合實際的評價因素。另外，在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓，向專家們解釋了評價體系，各位專家也就評價因素的針對性和有效性提出了改進建議，使之更貼合公司實際。
專家獨立評判
參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相協商打分，避免有權威的專家對其他專家進行有傾向性的引導，確保崗位評價結果的客觀公正。
結果相對保密
由於薪酬設計的敏感性，崗位評價結果在一定的時間內處於保密狀態。只有在完成整個薪酬制度的設計之後，崗位的分布才應予以公開，使員工了解到自己的崗位在公司的位置。
本次崗位評價主要分為四個階段，具體工作流程見圖1。
本階段主要工作是明確現階段電力的組織結構和崗位設定狀況，清崗，並調整崗位說明書；確定本次崗位評價方法，確定評價因素及其權重（見附表1）；確定專家組成員。
培訓內容主要包括評價因素培訓及崗位評價培訓。前者著重對評價因素體系進行解釋，明確各因素的含義及權重的設定原則，由專家組成員根據自己對公司實際情況的理解提出修改意見，使這套因素有更好的針對性；後者重點是針對崗位評價的意義、原則、步驟及主要注意事項等進行全面介紹，幫助專家對崗位評價形成完整、全面的認識。根據專家們對於崗位評價的初步認識，我們進行了15個崗位的試打分。
通過對標桿崗位的試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程，針對試打分中發現的新問題進行了解釋和明確，為正式評價奠定了基礎。
這一階段是崗位評價的核心階段。專家組用了三天時間完成了對所有182個崗位的正式評價。
這一階段主要對不合理的崗位重新打分，並對排序進行相應調整以便進行綜合分析。至此，整個崗位評價工作結束。
圖1 崗位評價基本過程
根據電力的總體戰略和業務特點，我們對評價結果進行了深入分析，認為評價結果是良好的：既衡量出了崗位間的相對價值，又體現了各部門的實際特點。崗位評價的結果為下一步的薪酬設計提供了基本的依據。
在崗位評價結果中，得分最高的崗位是總經理，分值為808，得分最低的崗位是生活公司浴室員工，分值為121，最高分是最低分的6.68倍，充分拉開了差距，這樣一方面有利於鼓勵有能力的員工向**值的崗位流動，另一方面也為我們設計寬頻薪酬奠定了基礎。
1、從電力所有崗位得分的整體趨勢圖（圖2）來看，崗位樣本的總體沿遞減趨勢分布，在高層及中層管理人員區域內斜線的斜率較為陡峭，並且在執行部經理助理崗位的分值處形成了乙個明顯的拐點，拉開了中高層管理人員與一般員工崗位的距離；大部分崗位由於相對價值差異並不明顯，因此基本沿平滑的曲線分布，直到在政工部辦事員崗位的分值處形成了第二個明顯的拐點，與後勤崗位區別開來。（電力參加本次評價的所有崗位得分排序參見附表2）
圖2 電力所有崗位得分趨勢圖
2、從高層得分趨勢（圖3）來看，總經理、生產副總、經營副總、總工處於較高分值區間，而總助、總會由於所承擔的責任、管轄範圍相對較窄而明顯低於前四位高層管理人員。
圖3 高層得分趨勢圖
3、從各個部門的分值趨勢和分布來看（圖4），十三個部門/公司基本在同樣的分值區間內，結構基本類似，為薪酬設計中不同職系的轉換提供了可靠依據。技術部、檢修部和執行部高點分值相近，基本都在600分左右；辦公室、財務部、經營策劃部、人力資源部、政工部、物資中心和生活公司高點分值基本都在500分左右；資訊中心和實業公司高點分值最低，在420分左右。
4、從部門分數密集區域來看，辦公室、財務部、人力資源部、政工部、工會、資訊中心和實業公司的分值主要分布區間類似，經營策劃部要略高於其他職能部門；目前技術部由於尚未充分發揮應有的技術指導與監督職能，導致各專家對其評價偏低，隨著技術部整體技術水平的提高及人員配備的完善，未來技術部的分值區間應高於本次評價結果；生活公司由於後勤人員佔大多數，因此整體分值最低，這也符合企業實際。
圖4 各部門分值趨勢與分布
5、根據目前對於七大職系的劃分（見附表4職系表）可以看出，重要的基層管理崗位、技術崗位的相對價值可以達到部分中層管理崗位的位置，重要生產崗位的相對價值可以達到中層管理崗位低端的位置，這就為打破傳統上的按等級高低計酬的觀念提供了依據，也為拓展技術人員、生產人員的晉公升通道提供了基礎。
6、從各部門內部崗位分值及排序狀況來看（圖6－圖18）
圖6 辦公室崗位分值及排序
財務部主管會計分數偏低。
圖7 財務部崗位分值及排序
圖8 工會崗位分值及排序
技術安全部內部各專工由於職責、重要性不同，因此大致分成兩類。
圖9 技術安全部崗位分值及排序
檢修部各層級內部分數趨同，差距較小，對相對價值差別的體現不夠明顯。最高（配電班長）與最低（機加工班長）差別只有22％，最高技術員（爐化技術員）與最低技術員（機加工技術員）的差別是29％，最高檢修工（鍋爐檢修工）與最低檢修工（公用水系統檢修工）的差別是23％。
圖10 檢修部崗位分值及排序
圖11 經營策劃部崗位分值及排序
人力資源部績效考核主管作為公司人員考核工作的組織者和指導者，目前的評價結果顯然是偏低，原因一方面是過去公司沒有崗位承擔過這樣的職能，因此專家在評價時缺乏參考崗位，另一方面該職能發揮的充分程度和崗位人員的能力和水平有較大關係，這些都是在崗位評價時不容易確定的因素。
圖12 人力資源部崗位分值及排序
生活公司衛生所長和客貨車班長的分值明顯偏高，建議調至與護衛隊長相近的水平（250分左右）。
圖13 生活公司崗位分值及排序
圖14 實業公司崗位分值及排序
圖15 物資中心崗位分值及排序
圖16 資訊中心崗位分值及排序
圖17 執行部崗位分值及排序
圖18 政工部崗位分值及排序
量化了崗位間的相對價值
崗位評價系統地衡量電力各部門崗位間的相對價值，並以分值的形式表示出來，使每個崗位可以清晰的以量化的形式與其它崗位相比較，為薪酬設計提供了客觀公正的資料。
奠定了建立公平合理薪酬結構的基礎
崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上給以相應的回報。以崗位評價衡量出各崗位的相對價值為基礎，結合不同的職系設計，設計出不同的薪酬結構，在體現崗位差別的基礎上，體現出能力和績效的差別。
細化了組織結構
崗位評價以崗位職責為基礎進行評價，因此，在評價前的崗位梳理的過程中將組織結構設計中的崗位更加細化，使之更具針對性和適用性。
崗位說明書的描述不規範、不統一。
崗位說明書中各項工作標準、工作要求等在同級的崗位中有不同要求，導致評價時無法統一評價標準；對該崗位各項職責的描述不夠全面與規範，以致於缺乏客觀公正的評價基礎。
各評價專家對新設崗位的理解不夠全面與深入。
在評價過程中，大家對新設崗位尤其是職能部門的一些新設崗位理解不夠，對這些崗位的崗位說明書中所描述的職責沒有真正理解，導致評價結果與設計該崗位時所定位的價值產生較大偏差，如經營策劃部門等崗位。
受制於某些崗位未能充分發揮其應有的職能的影響。
在原有體制中，因為各種主、客觀原因的存在，一些崗位如技術支援部專業工程師、職能部門各職能管理崗位在其工作上的表現沒有達到員工的預期，導致專家組成員固有的思想觀念很難打破，對這類崗位評價有偏低的傾向。
受評價專家自身管理理念的影響。
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