★課程目標
——通過本課程您將學習到:
1.如何綜合應用組織分析和優化技術
2.如何綜合應用崗位分析技術
3.如何製作崗位說明書
課程意義
——為什麼要學習本課程？（學習本課程的必要性）
☆ 請先回顧一下，在你所在的企業/部門中，總經理、人力資源部門、直線經理三者之間的關係是怎樣的？誰來下達任務？誰來制定目標和職責？
誰清楚應該聘請什麼樣的下屬？誰來考核下屬的工作？誰來制定本部門的規劃？
由誰來崗位分析？由誰來優化組織？……實際上，管理者們提出的諸多苦惱都只是一種現象，例如職責不清、許可權不明、機構臃腫、冗員充斥、辦事拖拉、相互扯皮等等，而其背後的實質往往或多或少會與組織結構、崗位職責相關、或是與企業的流程相關。
作為人力資源管理的基礎和前提，組織結構、崗位分析如同長江的源頭，對整個組織影響深遠。正因為如此，它們需要我們不斷優化和完善。帶著這些問題，我們一起來在本課程中尋找答案
第一講組織結構的重要性
人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是乙個知識體系。在整個人力資源管理體系裡存在誤區，例如，認為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應該是老總，主角是公司所有的幹部，人力資源部所起的作用是導演加跑龍套的作用。
◆ 導演的作用
安排整個公司人力資源管理的戲怎麼唱，即人力資源部安排老總做什麼，各個部門做什麼，員工做什麼，什麼時候做崗位分析，什麼時候做績效考核，怎樣定績效指標，選用什麼樣的模板，什麼樣的方法，怎樣改進，怎樣推進……
◆ 跑龍套的作用
收集彙總各種資訊，提供服務，提供輔導……
崗位分析組織結構優化的作用
崗位分析組織結構優化是其他管理的基礎。
德魯克說：無論我們談論的是企業、**或者是非盈利組織，包括醫院和學校，對管理適當的定義只能有一種，就是讓人力資源充分發揮生產力的作用。
這句話的背後含義是管理在某種意義上等於人力資源管理，這與人們的實際體會是一致的，經常讓人覺得煩惱的就是對人的管理。 在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優化、組織結構的設定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓體系、績效考核、薪酬等。如果沒有這個基礎，職責就不確定，就沒人標準進行考核了。
【案例】
組織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內部結構是相互藕合，相互支援，共為一體的，而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結構所致。
怎樣做組織結構優化
如果工作職責不清，只是給乙個大框框，沒有具體細化成切實可操作的內容，那麼可能有重疊的部分，也可能原本就不是乙個可執行的、強有力的流程。而沒有流程的驅動，事情做起來比較難。
【案例】
可視寶電子****是一家行業領先企業，公司成立10年了，在公司迅速發展的同時，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發生更大問題，帶來更多損失。
例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任，是他們的生產計畫性不強，生產安排不當，生產效率低下造成的；生產部認為主要是採購部門的責任，因為交不了貨的直接原因是備料不齊，導致無法生產；採購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件**商根本沒有辦法供貨，並且銷售部門經常修改訂單，打亂了他們的採購計畫，造成退貨，甚至死貨，導致生產部門工作不便。
問您認為可視寶公司有什麼問題？部門之間相互抱怨說明了什麼？ 點評：
導致可視寶公司發生問題的原因是：一方面是風氣不好，推卸責任，另一方面是各部門的職責界劃分限不清，責任不明。
這樣的問題似曾相識，很多企業都有，但表現形式不太一樣，這就是低效率。
銷售部是管銷售的，研發部是管研發的，生產部是管生產的，設計部是管設計的，財務部是管財務的，可是具體的職責，不同的公司是不一樣的，同乙個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責任。
上述案例中是組織結構中內部協調出了問題，還包括整個組織架構的設計以及崗位的職責問題，以及流程問題。
【案例】
客戶打過來乙個詢價**，怎樣來處理這個**本身就有乙個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然後把公司的情況、產品的情況介紹一下，接著把這些內容匯成乙個單，傳給下乙個部門……這就是流程。
流程是把每乙個崗位的職責串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業應該解決的基礎性工作。不願意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業，如果是這種浮躁的狀態，永遠都做不好管理。
只有踏踏實實把基礎的工作做好，組織架構優化好，流程造好，崗位職責明確好，人員的培訓、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進步。 作為上司，要把很多時間用在制定、優化流程和規範上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規事件，再變成流程。
所以，流程是串起所有崗位和部門之間責任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優化流程和規範上，需要做好以下工作：
◆ 制度建設；
◆ 團隊建設；
◆ 文化建設。
第二講透視組織結構（上）
組織結構的定義
對於同樣的一群人，應用不同的管理方法、不同的架構、不同的關係、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結果是完全不一樣的。這就是組織結構的力量。
◆ 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構、流程、責任串起來的。
◆ 組織結構的本質是員工之間的關係、崗位之間的關係、組織結構中各構成要素間的關係。
最常見的組織結構
儘管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。
直線職能結構
圖1-1 直線職能結構圖
【**】
總經理下面有採購部、研發部、生產部、工程部、售後服務部、商務部、人力資源部、財務部，這是典型的直線職能結構。
直線是指各部門的總監或者經理們直接向總經理報告工作。總經理直接領導採購經理、銷售經理、研發經理，他們之間是一種直接的上下級管理關係。研發部門、銷售部門、生產部門是職能部門。
職能部門就是承擔了一定職責的部門，該部門負責人就這部分職責向總經理匯報，為整個公司承擔相關的職責。
採用直線職能結構後，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應的職能。在中國約有90％以上的企業採用這種結構。
矩陣式結構
圖1-2 矩陣式結構圖示
有些企業有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時也有銷售部、市場部、採購部、工程部、設計部、規劃部……，也就是說很多企業實際上採用了另外一種模式，就是所有的業務採用了若干個專案的形式，但是每乙個專案的人員來自於各個職能部門。
儘管比直線職能式結構用的頻率和場合少了很多，矩陣式結構也是常見的結構之一。
事業部結構
圖1-3 事業部結構圖
例如，把公司分成武漢事業部、成都事業部、西安事業部、瀋陽事業部、上海事業部、深圳事業部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業部制。事業部結構有很多表現形式，比如電視機事業部、手機事業部、電腦事業部、白色家電事業部、軟體事業部，還有其他事業部，這幾種情況就是根據不同的業務組成乙個個事業部。
表1-1 事業部式組織結構特徵
實際結構與典型結構
直線職能式結構、矩陣式結構、事業部結構是組織中比較典型的結構，事實上企業可能用的是其中的某乙個機構，也可能是某幾個結構混合起來。例如，研發部門用的是矩陣結構，同時研發中心裡面根據專案的不同又有不同的職能部門；企業本來是直線職能式結構，後來成立了乙個培訓事業部，又成立乙個房地產事業部等。
公司的組織結構是多元化的，也是發展的動態變化的。組織結構一定是根據公司的業務需要、根據戰略發展需要而定的。
圖1-4 組織結構圖
【**】
上圖是實際結構和典型結構的情況，這個組織架構是乙個直線職能式結構，但它增加了幾個副總經理，每乙個副總經理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結構，不要拘泥於特定的模式，要根據實際需要來定。
組織設計應回答的問題
對本企業的組織結構進行設計時，或者是本組織結構進行改造時，必須首先考慮應該選擇什麼樣的結構。
即要考慮以下問題：
◆ 企業為什麼要選擇直線職能式結構？
◆ 應該設立哪些部門？
◆ 每乙個部門又包含了什麼崗位？
◆ 確定各個崗位的職責任務、許可權和利益是什麼？
◆ 各個崗位之間的縱向關係是什麼？橫向關係是什麼？
橫向的關係靠什麼來協作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責體現。中國現在最需要的就是強有力的流程，即強有力的匯報鏈，強有力的指揮鏈，所有的一切職責、任務、效率，都是通過強有力的流程體現出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進行量化評估後得到，如此考核才能真正有效。
總結流程、職責，諸如此類，最後都要變成公司的制度，企業制度的建立要成為乙個系統。系統的導向就是文化，就是價值觀。
◆ 如果把安全作為第一追求，在組織結構上就應該考慮到，應該設立安全管理部門，並提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環節；
◆ 如果是保險行業，因為面臨著快速占領市場的壓力，行業出現了一些混亂，所以必須要抓發展，抓規範化；
◆ 如果是文化產業，就是抓眼球經濟，把人們的注意力吸引過來；
……在組織設計的時候、流程設計的時候，也必須考慮到要有乙個總的指導思想，這就是所謂的企業文化價值觀。
【自檢1—1】
典型的組織結構有哪幾種？
見參***1－1
【自檢1—2】
組織結構定義哪三方面的關係？
那麼企業該如何設計和優化自身的組織結構那
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