5位管理專家各抒己見
「泰普威爾是想做乙個擁有全球市場的德國公司，還是乙個具有德國特色的真正全球性公司？對這個問題的回答將為泰普威爾如何確定高管的薪資水平指明方向。」
喬治·公尺爾科維奇
(george t. milkovich)
——康奈爾大學martin p. catherwood人力資源管理學教席教授。該大學位於紐約州的伊薩卡市(ithaca, new york)，他也是康奈爾大學高階人力資源研究中心的創始人之一。
清晰的戰略目標是我開給泰普威爾公司的藥方。ceo托馬斯的願景似乎就是「使全球市場增長10%」與「捨得下本錢」，僅此而已。這個德國軟體公司需要將它的薪酬策略與業務戰略協調起來。
但是目前，戰略目標的模糊不清使它在決定外派員工待遇時沒有明確的指導思想，從而形成了十分混亂的局面。
在市場競爭中，泰普威爾是想做乙個擁有全球市場的德國公司，還是乙個具有德國特色的全球性公司？對這個問題的回答將為泰普威爾公司如何確定高管的薪資水平以及如何招賢納才指明方向。
在處理外籍雇員的薪資時，人力資源主管蕾娜的舉步維艱正是泰普威爾缺乏戰略目標的表現。在與來自美國的候選人安妮·普雷沃斯特的談判中，她始終處於弱勢。其實，她完全可以把眼前這個難題重新定位，不再把它看成是她與安妮——這個最佳人選——之間的工資談判，而是看成如何能成功地將安妮納入泰普威爾的領導班子。
這樣做還有乙個好處，她可以理清該如何確定公司高管薪酬這個大問題。
在招聘安妮的過程中，蕾娜應避免單純就經濟條款討價還價，而要把談判的重點放到安妮加入泰普威爾所能獲得的總體價值上。例如，泰普威爾給予安妮的是乙個更廣闊的國際舞台和乙個更重要、更具挑戰性的職位；加入乙個總部位於德國的國際化團隊無疑是她提公升自己智慧型資本的好機會；她的兩個兒子也可以有更好的學習和成長環境，等等。這些利益是其他雇主無法提供給她的。
在給ceo托馬斯的報告中，蕾娜應該拿出兩套薪酬方案，兩套方案分別強調泰普威爾在業務戰略上截然不同的兩個方面。它們之間的對比可以促使 ceo——進而促使整個領導班子改變思想，把重點放到制定一套推動公司成功的薪酬策略上，而不是無休止地針對個人修訂薪酬方案。
第乙個方案的前提假設是，泰普威爾要成為乙個業務遍布全球的德國公司。這個方案採用的是傳統上應用廣泛的收支平衡表法(balance-sheet approach)，它促使外派人員重點考慮本國與東道國在工資與生活消費上的差異，而並不關注公司的業務戰略。為了消除ceo對薪酬體系過分制度化的反感，蕾娜可以對收支平衡表法稍加變化，在核心方案之外再加乙個特別定製方案。
核心方案以安妮在美國的工資和福利待遇標準為參考，旨在滿足她在經濟收入上的要求。特別方案則為她量身定做，照顧她的特殊需要，如解決其母親的護理問題。假如安妮同意籤乙個為期較長的工作合同，蕾娜還可以在方案中再增設一種安排——使安妮的薪資方案有機會轉為德國雇員待遇。
這一切的目的都是為了幫助她盡快適應這份新的異國工作。
第二個方案的前提是，泰普威爾立志成為乙個真正的全球性公司，這個方案能促使泰普威爾更快地向這個目標邁進。實施這個方案首先需要乙個評估流程，它類似於高管工作評估，即根據每個職位的職能範圍對世界各地的高管做出評價。職能範圍通常是指，在複雜的業務環境下，像安妮這樣的高管能夠創造多少收入或挖掘多少市場潛力。
最終，每位高管的工作都被評為某個級別，這個級別決定著紅利、獎金的級別，以及能否享受到高階醫療保險和其他的服務和補貼。在這種情況下，蕾娜不必再考慮外籍員工所在國的標準，她可以基於地區性或世界性大型跨國公司的調查資料，來制定本公司的底薪和獎金標準。
「泰普威爾公司必須給安妮乙個很有吸引力的薪酬方案，使她欣然就聘，同時在方案中設立一些與業績掛鉤的可變獎金，激勵她在工作中創造佳績。」
傑弗里·阿蘭.廷內斯
(jeffrey alan thinnes)
——manugistics central europe公司的董事總經理，該公司是一家總部在德國的美國子公司。他也是jti公司的董事長和建立人，該公司為向國際市場擴充套件的公司提供業務發展、資訊交流和公共事務等方面的服務。
像泰普威爾的其他經理一樣，蕾娜對公司在全球性業務擴張中所產生的薪酬差異感到十分困惑和沮喪，她對此採取的態度也並不奇怪。
以我的經驗，當乙個公司轉向國際市場發展時，最高領導者往往會忽視以下幾項工作的重要性：宣布公司的全球性戰略；建立全體員工對這一戰略的認識；從原有管理層和新的國際團隊中獲取支援。沒有ceo的正確引導，泰普威爾的全球化程序勢必受到來自內部的強大阻力，導致時間和成本上的損失。
泰普威爾的員工中有85%在德國，而德國的總部卻沒有一位外籍高管，因此，公司的確需要安妮這樣乙個既有經驗又才華出眾的人物來幫助自己提公升乙個新的高度。
作為人力資源部門的帶頭人，蕾娜必須克服對過去美好歲月的留戀，抵制那種給人貼上固定標籤的狹隘思想，而不是傳播這種錯誤觀念。如果不做出這種改變，她還不如去當地的小餐館賣德式麵條，因為她的這種地域觀念只有在那些地方才可能得到賞識。
要使安妮能安心留在德國工作上幾年，泰普威爾需要先弄清哪些待遇對她來說必不可少，然後再考慮安妮能夠給公司帶來多大的價值，以及是否值得下這麼大的本錢。泰普威爾必須給安妮乙個很有吸引力的薪酬方案，使她欣然就聘，同時在方案中設立一些與業績掛鉤的機動獎金，激勵她在工作中創造佳績。
要拿出乙個合理的待遇方案，泰普威爾應該對安妮在原公司的待遇情況有更詳細的了解。比如她的底薪是多少，獎金是多少，其**期權的兌現條件怎樣？哪些待遇是固定的，哪些是與績效掛鉤的？
如果有可變的報酬，獲得的條件是什麼——是基於整個公司的業績，營銷部的業績還是安妮個人的業績？最後還有，她有沒有一些屬於高管的特殊優待，如公司專門給她的車、娛樂經費等等？
事實上，如果泰普威爾對以上這些問題都有所考慮，給出乙個綜合性的總體方案，那麼，安妮很可能願意接受較低的工資。為鼓勵她的加盟，泰普威爾給安妮的底薪應該比她在原公司的高出 10%（具體數目還需根據美德兩國之間的生活成本差異進行調整），並附加稅率補償和匯率保護，幫助她順利度過合約中這段過渡期。另外還應該為她提供乙個月的工資作為「安家費」，用於她為新居添置物品。
與她的德國同事一樣，安妮在完成特定的工作目標後應該有機會拿到豐厚的獎金。例如，公司可以答應安妮，如果她在任職第一季度末能夠制訂出乙個全球營銷計畫並得到管理層的首肯，就可以得到相當於年薪10%的獎金；任職一年以後，公司銷售額的有機增長率每超過3個百分點，她就可以拿到相當於年薪15%的獎金。公司也可以根據區域的重要性調整獎金數額，以鼓勵她對公司戰略計畫中的關鍵地區投入更多力量來促進增長。
至於安妮來德國工作的具體細節，她的家庭情況是要重點考慮的。搬家服務是必需的，來德國後找住所和買車也需要公司的協助（這在德國可能要花上六個月甚至更長的時間）。泰普威爾應該為諸如市政、學校、水電、車輛登記、移民局手續、工作許可證等事宜承擔全部費用並提供幫助。
作為乙個單身母親，安妮可能需要請傭人做家務和看小孩。此外，為她和孩子們提供一年的語言與文化方面的培訓也是非常值得的，不過假如孩子們上高階中學的計畫沒有實現，國際學校的學費則是很高的，每年乙個孩子的學費大概要15,000美元。最後，公司每年還要為安妮和家人提供至少兩次回美國的機會和費用。
等安妮和孩子們適應了新的環境，公司可以就薪資待遇和安妮重新談判，使新的福利更多地與她的工作業績聯絡起來。
「我強烈建議蕾娜考慮先對安妮做短期聘用，這也是德國公司常用的一種方式。」
約瑟夫·亞費(joseph yaffe)
——美國瑞生律師事務所(latham & watkins)的合夥人，主管國際雇員薪資與福利業務。該公司是一家全球性的事務所，在世界各地有21個辦事處和1,500名律師。他的辦公場所位於美國加州的門羅帕克市(menlo park, california)。
蕾娜有兩個選擇：要麼請一家資訊更廣、更有前瞻思想的人力資源諮詢公司，要麼自己下工夫做好功課。但情況緊急，這兩件事都來不及做了。
這也說明，在公司迅速擴張的形勢下，她可能已經不能再勝任人力資源總監的工作了。
假如蕾娜是乙個稱職的主管，她應該對其他的德國跨國公司的工資待遇情況有相當的了解，了解了競爭對手聘用國際員工的政策，她就不難做出乙個對安妮既有吸引力，又不致讓其他泰普威爾員工大跌眼鏡的工資方案了。
在決定以何種方式雇用安妮時，蕾娜應著重考慮安妮與泰普威爾的長期關係。我強烈建議蕾娜考慮先對安妮做臨時聘用，這也是德國公司常用的一種方式。當然，「臨時」並不一定只有六個月——時間可以更長一些。
按照這一方式，安妮在法律上可以是受僱於泰普威爾的美國分公司，甚至可以是乙個泰普威爾專門為聘用安妮這樣的雇員而臨時成立的面向全球的「招聘分公司」，但她的工作職責完全與德國的正式雇員一樣。她將作為一名美國的外派雇員來德國工作，一切移居德國所需的法律檔案和相關事宜都可交由美國的分公司處理。
這樣做有兩個好處：第一，臨時性質的工作可能會使安妮感覺更舒服一些。儘管在海外工作多年，大多數外籍高管還是不願意完全割斷與祖國的聯絡。
安妮可能也屬於這種情況，因為她的母親要留在美國**，她本人可能也希望通過分公司繼續她在美國的醫療保險計畫以及她在美國公司的401(k)養老金計畫（注：編者注：401(k)養老金計畫，401k名稱**於美國《國內稅收條例》第401條k款，是美國著名的養老計畫，指企業和員工共同出資建立的養老金賬戶。
）。第二個好處是這種身份可以幫助安妮避稅。只要她在德國的任職期不超過五年，就不用支付很重的德國社會保險稅。
而作為德國本地公司的長期雇員，她必須拿出每月工資 5,000歐元的35%到40%來交這項稅。把安妮聘為臨時雇員，泰普威爾就可以把這筆本要拿去交稅的錢放到安妮的工資方案中，使其更具吸引力。
還有乙個問題也需要蕾娜考慮，那就是個人所得稅。不管泰普威爾是以臨時經理還是長期經理的身份雇用安妮或其他外國人，新來的外籍雇員一般都要交高額的德國個人所得稅———即個人收入的46%，外加5.5%的「團結附加稅」，同時還要交他們本國的個人所得稅。
很多國家，包括德國與美國等國家之間都有合約，專門協調工作及收入在國外的人員如何按本國和工作所在地國家的規定交稅。儘管如此，雙重徵稅情況仍然存在。既然泰普威爾一心向全球發展，它遲早都要有乙個平衡國家之間稅收差異的政策——稅負平衡政策(tax equalization policy)，避免在這方面給外籍雇員增加不應有的負擔。
例如，泰普威爾可以給像安妮這樣的雇員一筆獎金來彌補稅收上德國高出美國的那一部分。
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