2015-09-11mba智庫
在企業發展初期，高執行力主要依靠團隊的創業激情和上級的親力親為。但隨著企業的發展壯大，工作總量增加、工作複雜性增加以及新員工的加入，使企業的運作顯得滯重遲緩、議而不決、決而不行、行而無果的現象屢有發生。
首先要排除員工從一開始就不想把工作做好的可能。我們所看到的是新員工的激情遠遠勝於老員工，但是經過了一段時間後，新員工變成了「老油條」。所以可能性之一：
激勵出了問題，工作努力但沒有得到應有的回報。原因何在呢？因為雙方對工作希望得到的成果有分歧。
下屬確實做了工作，而且認為自己做得成果顯著，但是，上司卻不這麼認為。久而久之，下屬也就沒有了積極性。
目標是一項工作活動的結果，目標是在事先已經設定並且達成共識的。
可能性之二：下屬依然很想把事情做好，雙方也對目標達成了共識，但下屬在執行過程中不善於自我管理，抓不住重點，進展緩慢，最終沒有完成工作。前文我們提到，目標管理的管控物件其實不是目標，而是計畫。
計畫寫得不好，執行就有難度，比如：「拜訪a公司的相關人員，並送一些小禮品，以便達到有效的溝通。」相關人員是誰？
送什麼禮品？什麼叫做有效的溝通，如何評價？計畫的這種寫法是很常見的，那麼執行的時候就會有偏差，也做了，但是沒做好、沒做到位，等於沒有做。
而且這項計畫很可能是另乙個大計畫的組成部分，因此導致了整體計畫沒能得以執行。
可能性之三：計畫不是孤立的，多項計畫的協同才能實現最終結果，計畫撰寫必須嚴格遵照互相協同原則，各部門計畫的制定不是各掃門前雪，而是自上而下進行統一協調。另外，計畫的全面過程管控也是必須的，常用的管控工具是兩個：
計畫表單管理和計畫會議管理，可惜很多公司這兩項都做得不到位。
從上述的三個原因來看執行力問題：因為工作成果得不到上司認可，導致積極性不足；因為制定計畫不嚴謹，導致執行偏差不到位；因為計畫制定和管控過程的不嚴謹，導致執行起來有難度。可以歸納為：
「不願」、「不會」和「不能」。
作者｜錢科宇
**｜中華品牌管理網
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