為什麼兩款小轎車表面酷似，
在市場上遭遇的命運卻截然不同呢?原因就在品牌資產的建設。
anjan chatterjee，mattew e. jauchius，hans-werner kaas，aurobindsatpathy
本文譯自revving up auto branding麥肯錫高層管理論叢, 2023年第1期
2023年，美國汽車企業在市場營銷上花的錢超過500億美元之多，居所有行業之首，比五大汽車製造商全球淨利潤總額還要高出200%。雖然從1996—2023年間，三大汽車巨頭平均一輛車的營銷成本上公升了87%（高到平均每賣出一輛車要花費2900美元），但是他們所損失的市場份額超過四個百分點，單單2023年一年遭受的收入虧損就達150億美元。可見高支出未必會帶來高回報。
必須先從另乙個更為深入的問題——黯然失色的品牌形象入手，才有可能扭轉汽車行業的整個態勢。
近幾年來，每個汽車產品門類的式樣和型號都有花樣翻新。與此同時，原來在質量、效能、安全係數、節油和舒適性方面存在的差距都已經大大縮小。儘管在質量和效能上還存在一定差別可以做些文章，但是要想推出特色產品，實現競爭優勢，關鍵在於產品風格等其他無形的東西，加上使用者通過這些方面能夠體驗到的感性享受。
不幸的是，汽車製造商並沒有著眼於幫助使用者體驗到這些好處，而是把營銷預算的55%（每年240億美元）花在購車返款和獎勵手段上。在很多情況下，**已經變成了「買這個牌子、不買那個牌子」的首要考慮，這是商品化行業慣用的伎倆，但同時也造成了正常盈利空間的喪失。
如何打造成功的品牌？
乙個卓越的品牌所代表的經濟價值在行業自身已經得到了驗證。讓我們來看看「標牌」型車輛的例子：兩家不同廠商生產的小轎車和輕型卡車，它們除品牌不同，其他均如出一轍。
讓我們看看它們在同一市場上的表現。
這兩種車的命運可能大相徑庭。比方說，通用汽車和豐田的合資企業nummi（「新聯合汽車製造集團」的簡稱）加利福尼亞分廠的員工同時生產豐田科羅納和雪佛萊prizm兩種品牌的轎車，款型都由豐田負責設計，兩者在外觀和配件上並不存在很大的差別，從《消費者報告》的反映看，也都備受好評，而且兩個牌子配置相近的中檔型車售價不相上下。但比較一下為配合銷售而花在使用者**手段上的開支可以看出，prizm牌轎車要多花750美元。
即便如此，最後賣出去的prizm轎車也只有豐田科羅納的四分之一，而且換後的折合價值貶損
很快（圖表1）。科羅納由於「豐田」的名氣而贏得了使用者的青睞，prizm卻敗下陣來。圖表1
為什麼會出現這種消費取向呢？營銷人員多年來一直知道，消費者在作出選擇時往往會受到他們與產品之間的情感紐帶以及對生產商、交易商感性因素的影響。調查證實，在消費者眼裡，一輛汽車為他們所帶來的情感內涵和精神收益遠比汽車本身的功能特色重要得多，至於功能，只要車基本達到要求或與競爭水準不太離譜就行了。
但在實際評判汽車製造商的業績時，這些無形的感情要素卻是最沒有分量的。一家公司若能夠兼顧品牌紐帶的所有要素——情感聯絡、購買流程和產品特質，其優勢就能令競爭對手望塵莫及。
為了開發「品牌情感」這個寶庫，汽車行業在開展市場營銷時必須改變以往以產品為主的做法，代之以品牌為中心，發展有意識、有組織的品牌戰略。以前，產品就是品牌（比如福特t型車或者大眾的原型「甲殼蟲」），而現在，商家必須把每輛車定位在冠以同一牌子的整套產品系列中，並深入地了解消費者的好噁，繼而決定從車型設計、廣告出鏡一直到服務部門的售後服務績效這一整套環節。每乙個消費者觸動點都是機遇與風險並存的。
若能將全部觸動點最大限度地加以利用，就等於為實力派品牌錦上添花，為默默無聞或處境艱難的品牌
增添活力，使遭受損害的品牌東山再起。客觀地判斷每個觸動點的商機和風險也是有效分配成本支出的基礎。
比方說，對於大多數消費者而言，豐田的產品即意味著一貫卓越的品質和節能保證（其他一些牌子的產品也是如此）。為了牢牢抓住客戶，豐田及其競爭對手必須通過一貫的質量和節能保證來傳遞情感上的效果：承諾產品絕對稱心如意，或是能給予使用者良好的自我感覺。
「寶馬」也是一例：消費者們懷著「至高境界開寶馬」的信念趨之若鶩，當然他們在真正選擇時也可能會只挑乙個發動機小、有自動換檔的車型。從「寶馬」和「賓士」這些馳名品牌看，不管是哪一款，其賴以維繫的品牌理念是共同的，有了這種理念，即便是最不起眼的車型都沾了光。
老牌商家的經驗是，並不會因為乙個款型不理想而影響到更巨集觀的品牌形象。因此，一旦某個車型出現問題，不是改進就是淘汰。拿「現代」奧得賽微型貨車來說，由於問世伊始門庭冷落，公司旋即作了徹底設計更新，推出了另一款的新車型。
在大多數汽車製造商為了收回投資而遲遲不肯把次車淘汰出市場的今天，「現代」的做法頗為見效：奧得賽微型貨車目前的售價高過市場平均水平，而北美地區其他品牌的微型貨車是靠著折扣或返款才賣出去的。
「寶馬」、「現代」和「豐田」等企業是以強勁的品牌帶動每款車型的銷售，這種自上而下的模式對那些產品質量聲名狼藉、款型設計平淡無奇或是各類車型毫無關聯體系的品牌並不適用。不過，若是企業管理層肯花力氣找到各個款型對應的客戶群，並發現從客戶選車發展到買車這一環節的問題並加以解決，既強調某車型的功能和流程、又注重情感聯絡，那麼這個企業完全有希望提高汽車銷量，進而一步步把自己的品牌發揚光大。
消費者的購買方式
有關調查顯示，消費者剛考慮買車時腦子裡往往先有五到六種選擇，然後再不斷作新增和排除。隨著消費者從單純的了解、熟悉發展到挑選、試車，選擇麵變得越來越小，最後決定購買的只有一種。在整個過程中，品牌經歷了一條「購買通道」，每個選擇環節的每一步都對產品提出了新的需求。
企業可運用品牌管理技巧，有效滿足每個細分市場的需求，從而排除影響客戶購買決定的障礙（圖表2）。圖表2
如果品牌經理們能大力宣傳統一的品牌形象，就能在上述「通道」的每個環節留住更多的客戶。作為一家獨立的、專門從事汽車市場研究的機構，cnw市場營銷調研公司稱，2023年，在將「賓士」列入考慮範圍之內（即「賓士」加上其他至多兩個牌子）的美國購車族中，最後真正買下「賓士」的佔93%。這一購買比率在整個行業中是最高的，也就是說賓士想要賣出10萬輛車的話，只需瞄準10萬7千名主顧。
相比之下，oldsmobile或是mercury這樣的牌子要想賣出10萬輛車，必須向50萬個目標進行兜售。從這個角度看，五十鈴只能淪落到全球最次品牌之列了——要開發近130萬名主顧才能售出10萬輛車。
銷售效率如此低下的根源在於營銷預算。汽車製造商的成本支出中，90%發生在購買流程的第一階段（以大眾廣告宣傳為形式）或最後階段（獎勵和返款），其他10%用於直銷、特別**活動、**公關和網上營銷等，而這些不被重視的手段實際上恰好能有效地吸引處於購買流程關鍵環節的消費者，幫助他們決定選還是不選。而且採用這些手段的效果比大眾廣告宣傳或獎勵、返款好得多。
我們的分析表明，企業完全可以把大眾廣告的成本削減15%，每年將這20多億美元勻給經費不足的部分，具體做法是取消最不見成效的大眾市場推廣活動，同時將部分節約下來的資金用來開展更有針對性的推廣活動。
營銷活動的關鍵在於通過有針對性的市場調查，了解為什麼某個特定的消費群體對這種車失去了興趣，而對那種車情有獨鍾。這樣一來，汽車製造商就有了解除瓶頸的辦法。比如說，可以面向處於初步考慮階段的年輕購車族推出「特選**」（例如，超級音響系統或低斷面輪胎），也可以推出憑請柬參加的新車型試用。
消費者在買第一輛車或以後棄舊換新時，更可能選擇的是自己在早年就熟悉了的品牌。福特公司之所以在美國和加拿大投資創辦駕駛員培訓公司，也是出於這個考慮，公司希望越來越多的人在學習駕駛時由福特車相伴左右。
積極的品牌管理
瞄準高潛質客戶群，排除購買瓶頸，擴大消費者享受的收益範圍，注重消費者的觸動點，每個步驟的工作都有賴於這些資料資訊。
瞄準高潛質客戶群
市場細分是任何品牌建設工作的必要前提，但是能運用對客戶、對每組產品和市場狀況的透徹了解來瞄準細分市場的公司為數甚少。日本汽車製造商堪稱這方面的楷模，他們在70年代鎖定生育高峰期出生的人群推出可信賴的入門級產品，並隨著這類人群年齡的增長而不斷公升級。
(詳細內容請參見三聯書店出版的《麥肯錫高層管理論叢》2002.1)
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