三井住友白
面對可能即將到來的鉅額賠
，三井住友穩健的財務戰略，尤其是成熟
的預算和成本管理、良好的部控制和長期堅持的人財理念是其能夠保持冷靜淡定的保險。
是個很大的挑戰。鄭永強指出，其實原則上財險公司和其他領域公司制定
級的**，瑞士信貸甚至**全球
然而作為日本最大的財險公司之一ｉ．ｊ
預算的方式方法並無太大差異。不同的是，保險公司在業務上有更清晰更明確的業務規劃，這會讓預算更具執行力。
下簡稱「三井住友」）卻對此次**表現的相當淡定。其駐中國區總代表餘晨輝表示，日本擁有相對成熟的**保險制度，保險公司的賠
三井住友在進入乙個新的市場前
會進行詳盡的前期調查，對市場業務量和保費收入進行初步**，然後從財務的角度結合當地的房租、人力成本和市場環境等判斷其實現的可能性，並參考同業的費用率、理賠情況
付金額仍在可控範圍之內，經營風險亦在可控的範圍之內。
在三井住友中國區ｃｆｏ鄭永強看來，「三井住友在經歷過日本泡
涑坯溶後百掐健的冬上號賂
等修整已有的預算模型，最後結合公
司盈利要求，通過公司內部預算模型得出預算結果。
，鄭永翻際，三
公司在考慮盈利要求時首先會制
無疑已經成為公司面對危機時的最好保險。」
定業務模型。總體而言，保險公司的
業務模型一般大同小異：第一年費用率是４５％，第二年是３５％，
管好「三差」
「三差」，即費差、死差和利差。簡單來說就是預算型與實際執行的差別。
在鄭永強看來，作為財險公司，三井住友的成本塋制相對
第三年是３ｏ％，達到收支平衡。在這期間，ｃｆ０需要考慮的是
保險公司財務管理的特點非常突出，最重要的就管理好當地模型是否合適，第三年是否可以實現收支平衡。鄭永強指
出，隨著公司業務規模的擴大和對市場的熟悉，費用率會逐步下降，理賠率則會逐步穩定。
除預算控制以外，三井住友還通過綜合評價體系，跟蹤和
比較簡明清晰，一是通過控制綜合費用率來控制保險司的費評價營運效率以及業務模型中各項指標的完成情況，包括保費用管理成本，包括日常運營開支以及各類費用、佣金、手續費收入、費用率、理賠率、投資收益率等，以幫助公司實現盈利等；二是通過控制理賠率來控制公司保單的理賠情況乖業務質
目標。量，以提高利潤；三是通過投資回報率來管控公司的產運作
效益。此外鄭永強還指出，與很多保險公司設立專門精算部門和投資部門略有不同的是，三井住友的精算和投資都是由ｃｆｏ統
由於保險公司是先確認保費，至於以後保單所面臨自風險有管。因此對他而言，除了管好「三差」以外，最重要的工作是很大的不確定性。所以一般認為，財險公司的預算執行對ｃｆ０還要判斷精算假設是否正確。
ｃｆｏｗｏｒｌｄ
加強內控
發展的空間，如公司邀請中層管理幹部與高層共同規劃未來五年
在中國市場，保險這架馬車跑的很快。鄭永強認為，作為計畫，培養他們如何站在更高的高度思考問題。公司每一兩年就
ｃｆ０很重要的一點是要想清楚這架馬車承重力是多少。「現在很會進行１０年展望，屆時會邀請優秀的員工，或員工自己報名參加多公司跑的太快，管理跟不上，內控跟不上。現在出問題的保險
這樣的活動，以充分發揮員工的積極性和主動性，確保員工與公
公司往往是內控沒有做好。」在他看來，保證馬車不翻車的關鍵司同步發展和壯大。就在於內控。
三井住友的派遣很有特色。三井住友中國公司高層往往是在進入三井住友一年的時間裡，鄭永強做的最多的事情就是
有很強的全球化工作背景的高階管理人員，從日本直接派遣過來
內部控制。他上任後的第一件事就是搭建財務支出、資金運作的的基本都是骨幹員工。鄭永強解釋，公司一方面培養員工的全球框架，通過財務資訊化使財務工作更規範、高效、標準。
其次改化視野，另外一方面是希望給中國公司帶來日本本土的經驗和文
變內部支出理念，變事後控制為事前控制。「就拿平時的報銷來化。這可以稱之為「研修生制度」。
這－－ｎ度對中國員工同樣適說，通常情況下是先花了再去報銷，再判斷其合理性。現在要變用。三井住友的中國員工也同樣有機會被派到日本研修。
在此之為在支出前就要判斷支出的合理性和必要性，然後才能支出。」前，公司會對員工進行相應的語言培訓。
最後對公司流程進行梳理。三井住友的基本作業流程源自日本，
此外，鄭永強還特別強調，三井住友的高層非常尊重員工意
有時在中國會出現水土不服的情況，鄭永強因此對這些流程進行見，也給予員工充分表達自己意見的空間。
「公司的高層總會耐了本土化改造。他介紹，公司目前有２００多個流程，而每年都會對心的聽完員工的意見，即使認為建議不對，也不會武斷的打斷員這些流程進行審查。
工的講話。」這讓大部分的員工有家的感覺和成長的平台，這會
在鄭永強看來，流程精細化是內部控制的最好辦法三井住給員工帶來很大的價值滿足感。在他看來，，但卻能夠留住人才的重要進行了適當的改進，把流程中的每個節點都細化，使操作流程變原因得更精細。
目前公司參照目本母公司執行的ｊ～ｓｏｘ（日本內部控制規注重溝通範），並引進畢馬威擔任內部控制顧問，協助設計了符合中國
鄭永強笑談自己是誤打誤撞進入金融保險行業的。畢業於上
ｃ—ｓｏｘ以及ｊ—ｓｏｘ的內部控制體系。同時建立內部控制委員會，負海交通大學技術經濟專業（後改為決策科學），從財務分析開始責內部控制日常事務的管理和監督，向管理層匯報，然後從制度持續不斷的學習財務管理知識到後來成為一名炙手可熱的ｃｆ０的和管理上嚴格把控，將內部控制理念強４ｔｎ員工培訓，從制度、
他對ｃｆｏ這一角色有更深刻的認識。
執行以及人員三個層面上確保有效控制。最後通過強大的內部審鄭永強強調，ｃｅｏ作為整個公司的當家人，有他自己的戰略
計，確保內部控制執行到位。而公司的綜合評價體系還將定期檢
目標和盈利要求的考慮。作為ｃｆｏ￣］必須要有乙個清醒的認識。
查分公司內部的控制情況，以保證流程的規範性和經營合規。
在他看來，與管理層的溝通互動非常重要。ｃｆｏ要清楚公司的戰
略定位和財務的角色，並據此制定相應的財務戰略。很多公司之
「人財」理念
所以出現問題的原因就在於財務和管理層的溝通存在問題，以至
「２ｌ世紀最缺的是什麼，人才！」這句話用在保險業中再於出現資訊斷層，最終導致財務和管理層互不信任。他表示，在
合適不過。保險行業快速發展帶來的專業人才缺乏是當前ｃｆｏ面有了財務戰略後，如何通過財務影響到領導層判斷也很重要。臨的一大難題。鄭永強表示，現在優秀的人才即使用金錢也很獵
此外他還特別強調，在中國金融機構最重視和強調的是合規
到，因此三井住友更注重從公司內部培養人才。
經營，最忌諱發生的事情就是違規，因此ｃｆ０一定要有非常清醒
三井住友的人才理念頗具特色，有一種終身僱傭制的味道，
的頭腦保證公司合規運營。
這在招聘模式上體現的非常明顯。與很多公司希望員工有豐富的
日本三井住友海上火災保險公司一直關注中國市場的發展，並
工作經驗不同，三井住友更希望員工是一張白紙，然後公司會給於１
９８１年率先在北京成立了第一家代表處，經過３ｏ年的發展目前已新員工提供乙個長期系統的培訓，並希望在這個過程中，公司與成為日本唯一在中國三大地區，即華東、華南和華北的中心城市為員工能夠互相認同。
客戶提供保險服務的財產險公司雖然目前外資財險在中國財險市
「人財」觀點是公司有史以來明確的人力方針，在三井住友場佔比很小，不過鄭永強對中國市場的前景非常看好。三井住友駐看來，人才不僅僅是公司的一種資源，更是重要的資產。而公司
中國公司總代表餘晨輝甚至**，最晚２０１３年中國保險市場將會超
也會努力讓這一資產增值。鄭永強介紹，公司給員工提供了很多過日本，而三井住友非常看重在中國的長期發展。ｏ
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