許多組織都懂得，培訓一線員工熱情、懂禮貌並提高專業知識非常必要。但是提供良好的一線服務是遠遠不夠的，公司內的每一位員工都有責任向客戶提供令他們滿意的服務。
例如，一家大航空公司承接了乙份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機場運送到地區內的其它小機場。儘管這家分包公司的一線職工懂禮貌、勤奮，工作效率也很高，但是自從該航班開始執行後從來不能按時到達，更糟的是幾乎不斷取消航班，使得乘客總是遲到數小時，有時甚至遲到一天，經常耽誤重要活動和會議。最後，由於運營太差，該公司失去了這個短程往返航班服務合同，公司也倒閉了。
顯然，優秀的一線服務對於任何組織的成功都是至關重要的。但是從上述例子可以看出，如果公司想要盈利，只是培養一線員工的工作能力顯然是不夠的。不管在何處，只要員工能力差就會危及整個公司滿足顧客需要的能力，例如對航空公司來說，顧客的需求就是可靠的交通。
作為一名經理，你有權力也有責任不斷增強服務利潤鏈中的第一環：員工的工作能力。
差績迴圈
員工對其工作的低滿意度和員工的高流失性將產生乙個銷售額和利潤的螺旋下滑。例如，員工對其工作不滿意將直接導致其服態度不好，最終造成客戶的不滿意。同樣，員工流動性過高，將破壞公司與客戶之間關係的連續性，客戶的背離會使利潤下降。
更糟的是利潤下降所造成的對員工培訓的不足及員工對工作期望值的下降。所以其後果是從低工作滿意度開始乙個差績迴圈，並不斷重複。
員工流失的高額代價
研究表明，員工非常看重他們在工作中的能力這大致包括兩個方面：一是被授權的範圍，二是可向公司內部、外部客戶提供工作成果的能力。員工獲得的這種能力越多，員工流動率越小。
成功組織的員工流動率會低於其競爭對手。即使是那些依靠高流動性員工的公司如快餐連鎖店一般傾向於聘用技能不高、、滿意度以及降低管理成本。現在這些公司已對本行業中的傳統做法提出了質疑。
聘用不佳員工和員工高流動率造成的有形成本包括以下兩個方面：
新員工的聘請和培訓費用
新員工與同事和經理合作時的低工作效率
而範圍更廣泛的隱含成本的破壞性也很強。員工高流動率造成以下負面影響：
如何正視員工培訓
隨著市場經濟的發展和競爭程度的提高，中國企業開始重視員工培訓。但從實踐來看，真正領悟培訓之道者少，轉殖形式者多。結果，用心良苦的培訓並沒有得到良好的收益和效果。
之所以出現這種情況，是因為對員工培訓還有些理解和認識上的誤區。這些理解和認識上的誤區有很多，但大體有以下六種：
1、對培訓認識不足
一是不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，如：有企業管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。
這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為企業效益還好，員工的素質還可以，能夠滿足企業當前的需要，暫不培訓。有些企業培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態，等等。
二是培訓萬能論。一些企業在重視員工培訓的同時，又進入乙個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓;銷售業績下滑了，培訓;服務態度不好了，培訓只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的****。
殊不知人是最難培養的，十年樹木，百年樹人，員工成才需要乙個過程，還有其他許多不確定因素，僅靠幾次培訓就解決企業問題是遠遠不夠的。
以上兩方面都是對員工培訓認識不足的表現。
2、培訓只針對員工
有些企業也重視員工培訓，卻只對基層員工進行培訓，忽視了對管理層和決策層領導的培訓。這主要與管理層的認識有很大關係。企業高層管理人員認為自己經驗豐富、工作忙，不需要培訓。
實際上，乙個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的方向和未來。中國許多企業的領導人都是由昔日的員工逐步成長起來的，他們缺少相應的管理知識和必備的管理技能，他們最需要培訓。有報道說中國的企業平均壽命是3.
7年，這與中國企業缺少懂經營、會管理的企業家有密切關係。因此，企業必須高度重視對管理者的培訓。恰當的做法是組織領導者進行專題學習，還可以將他們送到產生企業家和經營者的訓練基地，或者到國外企業去掛職，開闊眼界、拓展思路，使其在決定企業經營方向、生產營銷規劃、分配制度和人力資源配置等方面發揮重要作用。
3、輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實中，有些企業很重視培訓，並為員工提供了眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的後期評估和監督，使許多員工感覺學而無用。有些企業認識到培訓評估的重要性，但對評估的投入不夠，或者不知道從何處著手進行評估。
挫傷其他員工的士氣
影響服務質量
不利於保留住已有客戶
影響生產力和盈利能力
計算一下你的公司員工流動造成的成本，並且用計算結果向你的同事證明：聘用、培訓、支援和獎勵忠誠的員工才能使公司獲得經濟效益。
成功迴圈
絕大多數經理都真正想做一些可以扭轉局面的改變，但是良好的願望經常由於短期績效的壓力而不能付之實施。如何能將差績迴圈變為成功迴圈?從迴圈的起點入手你就可以創造乙個成功迴圈。
按工作態度選人，按技能要求培訓
技能可以傳授，但是要教育乙個人具有正確的工作態度是很困難的。許多成功的服務公司在選擇員工時把工作態度放在第一位，而技能僅僅是次要的。因為他們可以根據工作需要對新人進行技能培訓。
公司中的每個人都需要具有以客戶為中心的態度，無人可以例外，即使是那些極少與客戶接觸的員工。例如，乙個能幹但極端自私的軟體程式設計師可能會拖延產品的公升級，從而給同事帶來很大的麻煩。如果這個程式設計師的工作態度沒有被察覺，這種拖延就會繼續發生，而和他合作的技術純熟的員工將到公司競爭者那兒去找工作。
培訓投資
必須保證新員工接受技能培訓並教會他們如何使用有關工具，從而完成本職工作。對員工的培訓應包括人際關係和技能兩方面的培訓。人際關係培訓不僅僅對那些要花大量時間和外部客戶周旋的員工是重要的，對於服務於公司內部其它部門的內部客戶也是必須的，甚至對於團隊整體的績效也很重要。
培訓必然占用時間和產生費用。那些曾在開發員工方面有所投資的公司發現自己得到了回報：員工流動率降低、服務質量提高、工作效率提高，從而導致客戶的滿意度和忠誠度增加。
培養員工的工作能力
許多組織都懂得，培訓一線員工熱情 懂禮貌並提高專業知識非常必要。但是提供良好的一線服務是遠遠不夠的，公司內的每一位員工都有責任向客戶提供令他們滿意的服務。例如，一家大航空公司承接了乙份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機場運送到地區內的其它小機場。儘管這家分包公司的一線職工懂禮貌 勤奮，工作效率...
工學結合提公升員工工作能力
工欲善其事，必先利其器 要完成好乙個專案，首先必須到對專案成員的專業技能 性格 喜好有著十分清楚的了解。據此，在進行該項任務前期的分解時盡量做到讓每個人發揮長處的同時對個人欠缺的能力方面有所提公升。a參加工作5年，業務技能和實際經驗都達到了一定的水平，但在統籌安排 組織協調等方面需要加強。那就負責進...
工作能力評估
下一步 審視你的評估，看它們是否從高到低展示了你的能力水平，認真地擦去你想要改變的評估，在圓圈裡填上修改後的評估。完成工作相關能力問卷 iwra 說明 1 檢查你的六項能力自評分數，在下面的 裡寫上三個最高riasec 得分的字母。有相同分數出現時，請教你的老師。注意 研究表明，很多人過高估計了他們...