新：1，試從維護制度標準統一性的角度分析什麼是原則性、什麼是靈活性的界限，以及規範化法治化管理中的原則性的地位。
2，試分析崗位責任考核、績效考核與幹部考核、原則考核之間的區別與聯絡。
3，試從兩種競爭優勢（內在優勢和外在優勢）和商業模式的角度分析如何提公升企業的核心競爭力。
4，中國企業走向國際化或者開展跨國企業併購時應當重視哪些方面的問題？
5，如何確立企業的核心價值？並舉例說明企業核心價值的制度化（即變成可以考核的標準）。
6，分析一次創業與二次創業的區別和聯絡。
7，企業家和高階職業經理人的互補性和衝突何在？如何解決其衝突？企業家如何引進職業經理人？以及分析法家和儒家不同的忠誠觀及其影響。
8，家族企業如何解決人力資源的瓶頸？它和公平的關係如何？家族企業在引進職業經理人時需要注意哪些問題？
9，試分析企業在經營中追求實現「企業整體價值最大化」與「利潤最大化」之間的關係。
10，比較分析領導能力和管理能力的異同，以及分析如何在自我成長中提公升領導力。
1， 試從維護制度標準統一性的角度分析什麼是原則性、什麼是靈活性的界限，以及規範化法治化管理中的原則性的地位。
制度是企業的規則體系，包括原則和規則，它應該保持穩定性，不能隨意更改或者調整。原則是不能隨便靈活處理的性質，是一種根本性的準則。靈活性只能在原則性之外，而不能隨便對原則進行靈活。
原則的靈活只能是因為原則之間發生衝突、為了堅持更重要或者更優先的原則而按照另外乙個原則辦事。因此，靈活性只適合於沒有原則約束的領域。
例外是靈活性的界限。可以靈活處理裡的事情都是與原則無關或者不衝突的部分。大智慧型是什麼呢？
一定是先有原則，然後才有靈活。當然也要同時重視原則性與靈活性的統一或者情與理的統一。而原則性和靈活性不是平等的對應關係，必須以堅持原則為優先，在體現靈活性時必須以不損害原則性為前提。
（同樣，假如情與理能夠統一，那是一種理想狀態。但是，情與理之間經常發生衝突，不能在衝突的情況下搞折衷調和，這是損害「理」即原則性的立場。）
制度化法制化指的是用規則來管理，相對於人治。原則實際上構成了制度的核心，或者叫做標準系統的核心部分。因為原則存在的話，這個制度儘管可能有缺陷，但是它一定還是乙個穩定的制度；而且如果原則失去了以後，這個制度儘管肯定是拼湊的，沒有靈魂，也沒有約束力。
而且，原則必須對企業高層管理者具有約束性。管理者往往感覺自己受到了約束，他們不願意堅持原則，而更強調靈活性。但是，漠視原則就容易轉變為人治。
人治是按照主觀標準的管理，以原則為核心的制度化管理才是法治管理。所以，企業高層管理者包括老闆應該以身作則地遵守原則並受到原則的約束。
2、試分析崗位責任考核、績效考核與幹部考核、原則考核之間的區別與聯絡。
（區別）企業對員工業績的考核應當包括兩種體系。一種體系是崗位責任考核和績效考核，前者考核的目的是確定個人履行具體職責的程度；後者包含前者，考核的目的是確定個人以及個人所在的團隊履行具體職責的程度（體現一種相互關係），以此二者作為其獲得薪酬的依據。
另一種體系是作為企業用人特別是選拔和培養幹部的績效依據，即幹部考核，它包括績效考核和原則考核，這個績效要以崗位責任履**況為基礎，但是還包含其它要考慮的因素，就是員工在落實企業戰略時是否合格，是否做出了應有的貢獻，以及他對企業整體價值的重視程度。績效考核是針對員工在目前崗位上的實際工作結果，是當下的考核，對應於崗位成績；而幹部考核時考察員工是否符合企業未來發展方向，是面向未來的考核，對應於戰略目標。
（聯絡）在選拔幹部時，應該堅持三個原則：職業道德、企業核心價值和戰略績效。職業道德可能涉及到好幾個須遵守的原則內容，如忠誠、審慎公正和勤勉等。
如果沒有職業道德和企業核心價值的指導，企業就不知道該提拔什麼樣的員工才真正符合企業的人力資源政策以及企業文化的要求。當然，並不是說只要符合職業道德和企業核心價值兩個原則就可以了，任何人的工作都是具體的，都有業績的要求。但這種業績的要求不僅僅是指個人崗位的業績，必須是個人在完成職責的同時符合戰略，達到戰略上和企業整體上的業績要求。
這就是戰略績效，它包括三個層次的業績考慮：
每個人必須滿足個人崗位業績的要求。
每個人的崗位業績必須與企業整體利益一致，包括它是團隊內部合理的、符合跨部門相互配合支援的、不能損害企業利益的。
這個個人業績必須與企業戰略相一致，必須與企業長期利益不衝突，必須通過支援企業發展戰略來確定。
（小結）作為管理者，應當把握好對員工的考核標準，主義區分績效考核和幹部考核，不能無視可持續發展的要求，僅僅顧及到眼下的工作，還應從戰略上落實企業可持續發展所需的工作，具有前瞻性。
3，試從兩種競爭優勢（內在優勢和外在優勢）和商業模式的角度分析如何提公升企業的核心競爭力。
核心競爭力是：「在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」，企業的核心競爭力應該是不獨特的，能模仿的。
核心競爭力主要體現在商業模式和兩種競爭優勢上。商業模式是一種用以盈利的方法，但它又不同於盈利模式，它是相關的乙個系列可持續發展，更注重品牌的培養及企業的自身價值。
兩種優勢：《企業兵法》p110-111
好的商業模式：1.作為企業整體價值的核心部分與企業戰略一致；2.
應簡潔清晰；3.應處於價值鏈中的高階部分或合理部分；4.自我淘汰型；5.
具有未來性。6注重細節（戰略階段性落實、核心部分的精細化、顧客價值的最大化）。
而競爭優勢的形成，是綜合經營的結果。相對於比較優勢，它屬於內在性的。具體體現在德、情、智、樂商。
好的競爭優勢：1.善於做營銷或品牌；2.擁有獨特性和創新性；3.擁有很強的管理能力；3.有好的企業文化、勞動力成本等方面
總之，為提高企業核心競爭力：
（1）應擁有一支知識結構合理的人才隊伍，保證企業的知識積累；（2）培養一批具有超前意識和洞察力的經營管理者；（3）培養企業成為乙個學習型組織；（4）需要有高新技術的推動，雄厚資金支撐智力的占有，走大規模、快速度、高投入、高產出的發展道路；(5)塑造企業文化等。
4，中國企業走向國際化或者開展跨國企業併購時應當重視哪些方面的問題？
國際化是指其實是市場的擴充套件，有兩個特點：一是企業要面對不同於本國的新環境進行生產銷售，二是在國外的子公司仍然在戰略上保持與總公司一致。中國企業走向國際化或者開展跨國企業併購應注意以下問題：
首先要建立自己的優勢。如果企業有好的品牌、有好的經營模式，或者產品質量很好、有很強的產品更新能力和某領域的核心技術，那麼就具有了比較優勢，從而能形成競爭優勢，這是企業走向國際的必備條件。可以體現在人才、品牌、文化、技術、資本、產品等方面。
其次，企業要注意測算成本。高附加價值的企業比低附加價值的企業更有走出去的優勢。
再次，企業要走出去就一定要有能力做到善始善終，有持續下去的勇氣和能力。這裡，也要注意進出成本的問題。
另外，企業要注意，不能單單追求規模的擴張，而忽略企業的戰略目標。把企業做「大」不等於能把企業做「強」。「大」僅僅是指規模，而「強」則意味著企業有很大競爭優勢。
開展跨國企業併購，第一第二次成功率低，不宜做大；開展跨國企業併購時，因防止資訊不對稱帶來的不利條件；制度環境不同，美國等國家法制化，市場化程度高，自由競爭，國內資源被**控制；防止民族主義的歧視，政策變更。
最後要注意的是，產業（越是客觀越有必要，與文化相關的就沒用）、時機、地點（避開保護主義地區）的選擇，以及當地的法律法規。另外，國際化不是優先選擇。先國內後國外。
5，如何確立企業的核心價值？並舉例說明企業核心價值的制度化（即變成可以考核的標準）。
價值觀是關於價值判斷的各種觀念，是對值得欲求的事物或事物性質做出的好壞判斷。核心價值觀就是價值觀中好的並且是最重要的部分。企業的核心價值十分重要，是企業的基本原則。
1. 應借鑑所有好企業共同體現的好的企業文化：公正公平、創新進取、團隊精神、追求卓越等。
表述要具體、清晰（5-11條），切忌抽象的口號。強調職業化要求，約束個性、隨意、主觀化傾向。
2. 應能體現企業自身的長處，並強化。
3. 應是對企業缺點的矯正或短處的反省，是對不良風氣克制。
4. 可以吸收企業發展不同階段或企業下屬部門、分支機構所提出的一些比較精彩的理念。
5. 應當包括該企業主營業員業務所在行業公認的行業美德。
6. 應與企業發展戰略及核心競爭力相呼應，以便增強實現戰略意圖的力量，並強化核心競爭力。
7. 企業核心價值觀應與企業家喜歡的理念相協調，二者之間不能發生衝突。
企業的核心價值觀是企業的原則，是必須堅決予以維護的。應通過將核心價值觀的某些內涵制度化，形成能激勵員工實踐核心價值的具體制度。企業核心價值要轉變為制度，就必須採取一些相應的措施。
1.這些核心價值觀必須能夠被清晰地解釋為乙個個的價值觀念；比如說，所謂「團隊精神」究竟是指什麼？它不是指員工之間隨意的相互幫助，而是要求首先要把自己的職責做好，然後再注意與其他人的協作，包括主動發現協調中的問題並予以解決、加快流程中合作的工作速度以提高效率、增加交流和練習以提高默契程度、在別人確實需要幫助時予以必要的幫助等等。
2.要把這些具體的價值觀與業務工作結合起來，並形成系列的標準做法。
3.建立與這些價值觀或標準有關的賞罰制度，以促進執行、防止違背制度。
4.以體現核心價值的相關標準作為考核、任用人才的標準。人們所說的「符合企業文化的員工是好員工；不符合企業文化的員工，即使才能出眾，也不是好員工」，所說的正是這些員工是否真正成了企業的「成員」。
5.對新的標準進行解釋和宣傳，以保障員工能真正理解並認識到它們的重要性。
6.對違背準則的行為要制定嚴格的懲罰標準。針對標準可能被違背的種種可能，要事先對標準進行詳細解釋，制定出相應的執行細則，以保障有關準則的執行。
7.當有關制度確立後，企業主管經營的一把手必須親自帶頭貫徹這些核心價值，使其落實在日常的管理過程中及員工的行為上。
p66-67
6，分析一次創業與二次創業的區別和聯絡。
一次創業是真創業，主要指業務的形成和商業模式的建立
二次創業是在企業發展到一定階段後，為解決妨礙企業發展的文化和體制方面的問題而作的改革，是為一次創業的可持續發展掃清發展障礙。
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