推崇「日事日畢,日清日高」管理2023年08月15日 13:29 最近在管理工作中，發現很多員工在細節方面做地不是很好，包括中層，每天工作好象找不到頭緒樣，導致最終的結果也不是很理想。於是我想到了海爾集團的「日事日畢,日清日高」管理方法，不妨也在我們的團隊中試試，說不一定有兩好的效果。
先把這一先進的管理理念分享給大家，希望大家在以後的工作中有所改進。
在全面質量管理當中，最重要的乙個原則就是「三全」的原則，即全面的、全方位的、全過程的。全面質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，「海爾」採取了日清管理法。
為了便於在國際上交流，我們把它叫做「oec管理法」，也就是英文「over all every control and clear」的縮寫，就是全面地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，「日事日畢，日清日高」。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。
曾經有乙個比喻來說明這個日清日高的概念。把一塊錢人民幣存到銀行裡，如果計算利息不是單利而是複利即利滾利，假如利息率僅僅為1％，那麼70天的時間，一塊錢就會變成兩塊錢。這個意思說明，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。
我們的每個員工都有一張「三e卡」，所謂「三e卡」，就是每天、每件事、每個人，「每個員工幹完今天的工作後，必須要填寫這張卡片，填寫完之後，他的收入就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡，使我們把整個的工作、大目標分解落實到每個人身上。比方說我們的冰箱共有156道工序，545個責任區，這些都落實到每個人頭上去。
我們的冰箱倉庫一共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有乙個責任人，這就使得整個的質量能夠保證是優質，其中的關鍵是員工的素質，也就是只有優秀的員工才能生產出優秀的產品。
oec管理對不管什麼企業都適合。國家經貿委曾在青島開了一次市場研討會，都認為做法很好，但是好多方面學不了。學不了不是因為深奧，也不是因為操作有多複雜，關鍵就是能否堅持下去。
oec管理需要堅持做，幾十次、幾百次、幾千次。比如，半個小時就可以把玻璃擦得非常乾淨。這事並不複雜，但是天天這樣做就變得很難。
很多企業要求的管理目標和人員素質差距一直解決不好。要把一般員工的素質提高起來，管理人員就應該天天下工夫去做這件事。這歸根到底還是管理上的問題。
有人說，中國企業的員工素質太差，實際上不是員工素質太差，而是管理人員的素質太差，或者管理人員不肯下工夫。我們有乙個很有名的「斜坡論」。「斜坡論」形象地說就是，你的基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。
貫徹或者一種規章制度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。在外國發達企業裡這種情況似乎就不存在。他要求你做到什麼程式，一旦你達到了，一般不會再改變。
而中國企業則非常現實，比方說要求你將桌子擦乾淨，今天你擦乾淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做「反覆抓，抓反覆」。合資企業裡的外國人到現在也理解不了，告訴他這樣做，他也會做了，怎麼過乙個禮拜就走樣了，就幹的不對了？
所以我們的「斜坡論」形象地來說就是，你基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，你這個名牌就完了。因為就名牌而言，很重要的一點就是全員的，從整個系統來講每乙個環節很是重要，如果每乙個人的工作都差一點，那麼這個名牌就差太多了，和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產品上來看，可能差距不大，可能是那麼點粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那麼一點，恰恰看出了我們在管理上和人員素質上的巨大差異。
所以，我們這個「斜坡理論」就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
中國過去幾十年的企業管理，走了一條什麼樣的道路呢？老是願意搞運動，不管目標，場面壯觀，指標很好，但結果什麼用都沒有。
話題扯遠了，現在我就要求員工今天的事情今天必須做完，絕不能拖泥帶水！
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