北京大學2023年春平時作業人力資源開發與管理

1.人力資源管理（老教材1.1節，新教材1.3節，**02節）（鼓勵獨立完成作業，嚴懲抄襲！）

2.工作（職位）分析（老教材3.2節，新教材3.2節，**08節）

3.人力資源開發（老教材5.1節，新教材6.1節，**14節）

4.績效考核（老教材6.1節，新教材7.1節，**18節）

5.薪酬（老教材7.1節，新教材8.1節，**21節）

6.企業文化（老教材8.1節，新教材9.4節，**22節）

7.勞動關係（老教材9.1節，新教材9.1節，**26節）

8.社會保險（老教材9.3節，新教材9.3節，**27節）

9.簡述人力資源管理影響的因素。（老教材1.3節，新教材1.1節，**03節）

10.簡述x理論的主要內容。（老教材2.2節，新教材1.2節，**05節）

11.簡述薪酬設計的過程。（老教材7.1節，新教材8.1節，**21節）

12.簡述績效考核（績效管理）的過程。（老教材6.3節，新教材7.1節，**19節）

13.簡述企業（組織）文化的結構（層次）。（老教材8.1節，新教材9.4節，**24節）

14.2023年，歐洲戰事全面爆發，杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。在戰前的2023年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠總的年生產能力為840萬磅。

而到 2023年4月，也就是僅僅時隔30個月，產量已經達到4.55億磅，增長到54倍。2023年秋季到l918年秋季，杜邦的員工總數由5300人增加到 8.

5萬人。只有旁觀者才會艷羨杜邦又一次發了「戰爭財"。作為公司總裁的皮埃爾，面對這種天降機遇表現得非常冷靜，甚至不乏憂慮。

事態的發展印證了皮埃爾的擔憂，然而，此時的杜邦已經龐大到幾乎挪不動身子了，想回到戰前狀態已經是絕對不可能的。發展部受命對戰後的多元化開展調研並制定戰略規劃。大家都把多元化的目標放在化學工業上。

在實踐中，發展部的高階**驚喜地發現，應該重新評價他們的多元化工作目標。應該把杜邦公司當作乙個整體去設計多元化的戰略，而不是為生產廠的剩餘產能尋找出路。多元化公升格為公司戰略後，杜邦公司開始了一系列的收購工作。

隨著杜邦建立或者兼併的不同行業產品線的增多，**總部需要協調的事情越來越多。各個職能部門已經感受到愈來愈嚴重的管理壓力，杜邦新的產品線全面虧損。儘管某些產品在市場上的份額很大，按照常規思路，規模經濟會帶來成本優勢。

與杜邦的情況相反，這類產品的其他小企業都收穫了不菲的利潤，看來行業並沒有問題。

2023年9月，新的委員會作為執行委員會的乙個分會被批准設立。由上述四個部門的負責人擔任委員，並從各相關部門抽調四位年輕助手，成立乙個分會的子委員會具體實施。6個月後，子委員會向分會提交了乙份超出發起者預期的報告，報告沒有僅僅停留在解決銷售問題上，他們還提出了乙個全新的組織結構方案。

他們建議，如果以產品而不是以職能來構建組織，就會解決這個問題。具體方案是把每兩個生產線置於乙個經理的管理之下，經理要負責這些產品的原料採購、製造、銷售和財務，並對利潤負責。這就是日後被稱為事業部的組織結構。

總部的職能部門不再是領導者，而是每個事業部的顧問。事業部的總經理直接向總裁報告工作，事業部自負盈虧。

然而，這份報告被束之高閣一年半之久。因為分會的委員們實在看不出來這個所謂一步到位的方案能解決什麼實際問題。2023年的中期財務報告令高層震驚。

上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業績最差的時期。2023年8月22日，杜邦公司召開了執行委員會和財務委員會的聯席會議，高層悉數參加。會議決定重新考慮組織問題，並任命了新的委員會提交報告。

這個委員會很快依據最初提交的那份事業部報告再加上對執行委員會的重新設計方案制定了新的報告，新報告被批准了。

2023年9月8日，新的組織結構終於開始實施。執行委員會的變化最大，作為對公司經營負責的、由各職能部門領導和總裁們組成的最高權力機構，現在變成了專業的參謀機構，部門負責人不參加這個機構。總部的高階經理們組成了新的執行委員會，這些經理們各有專長，以全部精力致力於實施企業家的活動。