在豐田公司，全面質量管理也叫做「全公司的質量管理」，它包含兩層意思：第一層是指產品生產「全過程」的質量管理；第二層是指全體職工參加的全員管理。全面質量管理特別重視發揮人的作用，這是日本汽車企業質量管理的最大特點，豐田認為，這叫做尊重人格。
所謂產品生產「全過程」的質量管理是指：1、產品規劃；2、產品設計；3、試製、試驗；4、生產準備；5、批量生產；6、產品製造質量檢查；7、銷售服務。每個階段都有嚴格的質量要求和檢查規定，最後的目的就是向使用者保證高質量。
從1到4是保證新產品質量的重大關鍵，規劃、設計和生產準備工作如果搞不好，製造技術再好也無濟於事，5到6是投產後保證加工製造質量的階段。7是銷售後保證使用者使用質量的階段。
生產準備階段質量保證活動的基本目的，是正確掌握設計意圖，充分保證設計的質量要求，新產品投入批量生產後，質量問題就由豐田生產方式，即豐田式的生產管理予以保證。在「豐田生產方式」中非常重要的一點就是在生產過程中，工人必須從事他們應當做的分內之事，逐一檢驗他們所用的零配件有無次品。
另外，在**生產線上，每個工人的職責都有明確劃分，一旦發現產品出現質量問題，或在規定的時間內不能完成操作，工人就要拉起停機繩，當傳送線到達他的位置時就會停止執行。班長或組長馬上會過來，檢視出了什麼故障，以採取相應的解決措施。通常在下一步組裝件到達該生產線之前，故障已排除，生產線重新啟動。
但是在豐田的工廠裡，工人被灌輸的質量哲學是拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產線出現問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大於它的實際意義。所以豐田生產方式的jit準時制就是以保證百分百的優等品為目的，一旦出現不合格品，不惜停止生產線來找出原因所在，獲得徹底的解決，以求達到不出現同樣的質量事故。
為了保證質量，豐田公司還確立了視超產為最嚴重的一種浪費情形的。例如，在多數工廠，工人往往努力超產，因為他們一旦達到指標就可以輕鬆了，結果產品質量忽高忽低。但在豐田公司根據質量要求設計的程式卻是一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數量正合適，結果是工廠平穩運轉，每個人都在忙碌。
曾在豐田公司工作過的美國密西根大學日本技術管理教程主任約翰·舒克就說過，豐田質量體系需要大量詳盡的計畫、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。
所謂全體職工參加的「全員管理」，就是指在整個質量管理推行的過程中，要充分發揮全體員工的積極性與能動性。豐田公司質量管理最大的特色就是在吸取歐美全面質量管理方式的基礎上，大力開展全員質量質量。歐美實行全面質量管理，主要是依靠專職的專家來充分發揮其組織機能的作用，總經理之類的高層領導人不一定要懂得質量管理。
豐田卻根據本企業的特點，一開始就採取了總經理、中層負責幹部、技術人員以及廣大工人共同學習，並由全體職工共同參加質量管理的方式。這就使質量一詞具有了更加廣泛的涵義，它包括了服務的質量，系統的質量，部門的質量，公司的質量以及最高負責人決策方針的質量等等。所謂「全員」，也不僅僅指企業的全體人員，而且包括整個公司，整個系統及其所屬的一切部門。
產品質量就成了乙個企業技術水平、製造水平、組織管理水平以及經營水平的綜合反應，而全員質量管理也就具有綜合質量管理的味道。
在20世紀50年代豐田公司就曾向全體職工公開徵求體現豐田精神的標語，以此激勵員工的參與意識。最後當選的是「優良的品質、崇高的思想」，從此以後，這條標語就成為質量聲譽的長期努力目標，至今還作成光彩奪目的霓虹燈標語牌，高懸在豐田集團的各廠的通渠大道上，作為豐田汽車灌輸給員工塑造高品質的標桿。
為了使整個質量活動能更好地進行，公司還加大了對員工的培訓，豐田所有的員工上崗前都要進行380個小時的崗前教育，了解汽車生產概況；進入豐田公司的大學生要用乙個月的時間先在一家工廠工作，用三個月的時間學習推銷汽車，學習豐田的質量管理課程，提高解決實際質量問題的能力和制定解決質量問題的能力。
豐田公司對員工質量的培訓時間比歐洲廠家多出一倍，但在工作中豐田公司員工的差錯率要比歐洲廠家要小得多。豐田公司製造1輛豪華汽車只需19個小時，而德國賓士公司僅糾正裝配線上的差錯率就要這麼長的時間；與此同時，員工提出的合理化建議也要多得多。豐田員工每人每年提出60條左右的合理化建議，而歐洲廠家的員工平均每年才提出一條改進建議。
豐田公司的全面質量管理和其獨特的準時化生產方法是相互依存。全面質量管理既是準時化生產方式的副產物，也是準時化生產方式的支撐物。
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