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究竟什麼是執行力呢？著名績效專家熊超群把它定義為：把計畫變成行動，把行動變成結果。
結果一定是預期的目標，如果沒有達到，那就不叫執行力。乙個企業目標的實現是乙個乘法的關係。借助計算公式，我們就可以把執行力量化出來，從而更好讓員工用「果因關係」思維的尋找完成任務的有效方法。
本期沙龍主講嘉賓熊超群，從主動而富有啟發性的案例和計算公式闡述開來，介紹了執行的量化技術。
3倍速的理論依據
從根源上來看，員工的執行力是要由企業發展速度帶動的。通過對208家中外企業的調查研究，熊超**現：包括很多的上市企業在內，一些行業中的龍頭企業的發展速度往往是他們行業平均增長速度的3倍。
也就是說，要想保持企業持續的競爭力，其發展速度不能太慢。企業的發展速度是由競爭格局和員工需求不斷的提公升兩個因素決定的，如果企業沒有向上發展，就會跌落下來，這是因為市場當中有乙隻無形的手，乙個企業如果想保持行業領先地位，那麼它的發展速度必須是行業平均水平的3倍以上。
熊超群舉例說，曾經連續衛冕世界五百強之首的沃爾瑪年增長速度剛好是前十家大型百貨零銷巨頭的3倍。在2023年的時候，沃爾瑪是三天開一家店，而到了2023年的時候，是一天開三家店，其增長速度令人吃驚。原因在於，為了不讓競爭對手擠掉市場份額，保持其龍頭的地位。
因此，每個企業的具體增長速度，不是簡單地決定於自己或對手的增長速度，而是由行業的發展速度來決定。
然而，很多企業不清楚所在行業的平均增長速度，在這種情況下可以用gdp來作參考。朝陽行業的平均增長速度，夕陽行業則相反。熊超群假定，如果廣東省的gdp增長速度是11%，龍頭企業就必須要保持每年33%的速度增長，這樣才能保住龍頭老大的地位。
用乘法原理實現企業目標
熊超群表示，在企業的運作特性中，有乙個木桶原理。這個木桶就代表企業競爭力的水平，木桶裝水的多少，就代表企業競爭力的大小。組成木桶的各塊板對應著企業各個不同的部門，例如企業有研發、設計、生產規劃、物料控制、質量控制、物流倉儲、終端銷售、售後服務、品牌形象的維護等等環節。
這些部門的工作能力高低不一，就如同組成木桶的板塊長短不一。而木桶實際裝水的多少，是由短板決定的，而不是長板。
在企業目標計算中，有這麼乙個公式：100%目標達成=100%的資本實力×100%的品牌的影響力×100%的產品特色×100%的營銷能力×……×100%的售後服務。從這個公式可以看出，企業的總體目標是由很多職能部門、關鍵崗位通過協作達成的，也就是說每乙個管理崗位都必須對企業承擔100%的責任。
而只要每乙個關鍵領域、關鍵職能、關鍵崗位的工作成果以及各個職能部門所提供的服務質量，都比行業標準高出10個百分點，十個部門的110%相乘，其結果就大致於等於300%。
也就是說，和行業標準進行比較的時候，只要每個關鍵職能部門都比行業平均水平高出10%，並不能要每個員工做出3倍的努力，企業整體增長的的速度就可以實現3倍速原理。
給員工安裝執行力按鈕
很多領導在布置任務的時候，希望員工做什麼事情。只是希望其這樣做，卻忘記交代檢查的方法。這時候，員工的執行可能會打折扣。
ibm前總裁郭工納曾說過：「你重視什麼就檢查什麼，不檢查就等於不重視」。這句話指出了企業管理的一條真理，審核制度是確保執行力提公升的的重要措施。
我們的問題往往是：有工作沒計畫，有計畫沒任務，有任務沒有執行；有執行沒檢查，有檢查沒結果，有結果沒獎懲。只有將工作任務「量化成數字，細化到崗位」，實現「項項工作有標準、人人肩上有責任」，執行力才能得到真正的提公升，幹工作也才能「領導在場和領導不在場乙個樣」，「沒人檢查和有人檢查乙個樣」，「黑天和白天乙個樣，壞天氣和好天氣乙個樣」。
熊超群認為；執行力不是做出來的，而是被檢查出來的。
那麼，檢查的手段有哪些呢？熊超群很形象地把檢查手段比喻為在員工身上安裝按鈕，讓員工自動自發地按照領導的遊戲規則去執行任務。
首先是餘額控制量化技術，這個按鈕可以讓員工超額完成任務。餘額控制量化工作價值可以表示為1-（實際究成-目標任務）/目標任務。例如，有一項工作需要完成60項任務，目標任務是先完成10件，也就是餘額50件，而員工超額完成了5件，實際完成就是餘額45件，用餘額控制量化工作價值計算就是：
1-（45-50）/50=110%，也就是執行力比預期值多出10%。
第二按鈕是強制百分比民主評議。熊超群強調：「雖然這個方法很土，但是它的效果非常好。
」讓員工之間相評比，得出結果。通過民主評議，體現管理者要考核結果，但是注意管理過程的思維。同時，激發組織成員不敢落後，趕超先進的熱情，讓他們不斷地激勵自己，不斷的向模範學習，改進自己的行為。
第三個按鈕是量化頻率。任務的執行有時是依靠一定頻次才能完成的。物理學上有乙個形象的比如，如果一列火車在一座橋上通過，這個時候恰巧有乙個麻雀在枕木上連續跳動一萬次的話，枕木脫落，鋼軌變形，火車通過時大橋就會坍塌。
如果管理者檢查的力度不夠，那麼員工打折扣的可能性就越大，經過高頻率的檢查就可以有效改善這種情況。
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