創新「人單合一雙贏」模式
海爾王安喜
創業於2023年的海爾是改革開放的產物。在改革開放大潮中，海爾引進德國先進技術邁開持續創新發展的步伐。當年只有600人的資不抵債的集體小廠已經發展成為2023年全球雇員超過六萬人、營收182億美元的全球化集團公司。
在中國市場，海爾不但是規模最大的家電企業，其品牌價值也連續八年位居中國最有價值品牌第一名；在全球市場，據歐睿國際（euromonitor）統計，海爾躍居全球白電第一品牌。海爾的生存得益於改革開放，海爾的發展得益於創造顧客。海爾持續發展不斷壯大的過程中，以創新為核心價值觀的企業文化和探索實施的「日事日畢，日清日高」的「oec」（overall every control and clear）管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一雙贏」發展模式，發揮了重要作用。
一、 網際網路時代企業要顛覆舊我—三個觀念的顛覆
任何乙個企業都是時代的產物，也應該跟上時代的發展。像海爾就是改革開放的產物，有很多企業也是抓住了這些機遇發展起來的。但是，如果跟不上時代的發展，就會被時代所淘汰。
跟上時代的發展很重要的一點就是顛覆自己傳統的觀念。比方網際網路時代，給我們帶來很大的挑戰，最核心的變化就是營銷的碎片化。過去營銷是整體的，現在是碎片的。
需求是個性化的，不再是出來乙個產品，流行什麼產品大家跟著走，而是每個人都有自己的個性化需求。
首先，是使用者觀念的顛覆。不應該生產產品再來找使用者，而是先找到使用者再生產產品，而且現在找使用者和過去傳統寫乙個使用者調查表完全不同了，必須在網際網路上和使用者進行充分的溝通，在網上使用者要參與你的前端設計，否則的話你的產品還是沒人要，使用者觀念的顛覆需要我們從前端就開始。
其次，是營銷觀念的顛覆。過去回款是銷售的終結，現在應該改變為回款是銷售的開始。因為什麼呢？
拿回款意味著有了乙個使用者資訊，你就應該不斷地跟蹤和開發這個使用者的資源，否則的話只能限於打**戰，不可能知道使用者真正新的需求是什麼，因為他的需求是隨時在變化的。
同時，還應該顛覆製造的觀念。過去叫大規模製造，現在顛覆為大規模定製，根據使用者個性化需求製造。大規模製造只要根據訂單可以實現低成本，但是不可能創有乙個品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創牌中心非常重要的分水嶺。
二、海爾「人單合一雙贏」模式對傳統組織和核算體系的顛覆
現在企業需要有乙個轉型。就海爾來講我們提出『三轉』：從外部環境來講，要從傳統經濟向網際網路經濟轉變；在企業層面，要從製造業向服務業轉型；再具體到員工就是轉化，員工不應該被動地接受上級的指令來完成任務，而應該主動地發現使用者需求，創造使用者需求，創造市場，應該是乙個創新的主體。
網際網路時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模製造必須變成大規模定製的模式，即從原來的先造產品再找使用者變為先創造出使用者再造產品。在這個背景下，傳統企業的「生產-庫存-銷售」模式必須轉變為使用者驅動的「即需即供」模式。海爾探索的網際網路時代創造顧客的商業模式就是「人單合一雙贏」模式。
（一）「人單合一雙贏」模式的本質。
人單合一雙贏的本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為使用者創造的價值自己決定收入。
「人」是員工，「單」不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。「合一」是每個人都有自己的市場目標，「雙贏」是在為使用者創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據自己所負責的市場的第一競爭力所定；每個人的收入也不是上級說了算，而是為使用者創造的價值說了算。
人單合一雙贏模式改變了員工角色：從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己ceo的經營者，並組成直面市場的自組織即自主經營體，以此改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自運轉、自驅動、自創新，在複雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。
（二）從「正三角」到「倒三角」——海爾人單合一雙贏模式顛覆了傳統的組織結構。
傳統的組織結構不能適應網際網路時代使用者導向的人單合一雙贏模式，海爾把原來「正三角」形金字塔式的組織倒置過來成為「倒三角」形組織。員工從聽命領導轉變為領導和員工一起聽命於使用者；領導從給員工下達指令轉變成為了滿足使用者需求為員工提供資源。員工、企業領導及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創造價值的同一目標。
組織結構的顛覆可以發揮員工（自主經營體、自組織）與客戶的直接對接功能，由自主經營體、自組織去直接決策創造和滿足使用者需求，實現了決策的快速與準確，徹底改變了決策流程鏈條太長、反應遲緩，員工被動的缺陷。同時，全流程面向同一目標，也避免了部門扯皮現象，大大提高了流程的績效。
（三）從「資本主義」到「人本主義」——海爾人單合一雙贏模式顛覆了傳統核算體系。
傳統的企業核算體系是事後算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新以自主經營體為主體的核算體系，把傳統企業的財務報表轉化為每個自主經營體的「三張表」，損益表、日清表、人單酬表。傳統財務報表的損益表，就是收入減成本、減費用，等於利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：
「收入」，與傳統財務報表的收入項相同；「益」（收益），指的是通過做自主經營體、為使用者創造價值而獲得的收入；前面兩者的差，就是「損」（損失），因為這些數不一定為使用者創造了價值，是不可持續的，也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉差距，關差的主要內容是創新平台、創新流程、創新機制，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行日清。人單酬表把員工的報酬和他為使用者創造的價值緊密結合。
海爾人單合一雙贏的核算體系引起美國管理會計協會的關注，因為突破了科斯理論的天花板，每個員工都將自己的收入與為使用者創造需求的價值有機結合在一起，被認為是未來管理會計的新出路。
傳統的財務報表是以資本為中心，追求股東至上；海爾自主經營體的三張表是以員工為中心，即以人單合一的機制激發員工的創新力，讓員工創造使用者價值，創造市場資源，達到使用者、企業、員工的雙贏，並得以實現員工的高效率、高增值、高薪酬。可以說，傳統的財務報表是以資本增值為導向，是「資本主義」；海爾的自主經營體三張表是以人為本，即以員工創造資源為導向，是「人本主義」。這是本質的差異。
三、機制設計創新保障「人單合一雙贏」模式的落地
傳統組織的顛覆是人單合一雙贏模式執行的必要條件，機制設計的創新則是新商業模式執行的充分保障。海爾對自組織的有序執行不是靠傳統模式下的上級的監督和監控，而是靠讓員工充分發揮自身創造力的機制。
（一）目標是搶來的，薪酬標準是預先設定好的。
海爾在人單合一雙贏戰略框架下進行機制設計創新，分市場到團隊，每個自主經營體對應乙個細分市場，事先全面預算和市場洞察，設定a、b、c不同等級的競爭力目標，每乙個等級的目標對應不同的薪酬等級，激勵自主經營體團隊主動搶a類目標。a類目標的設計不是比同期提高的幅度，而是人區客（分別指員工、區域市場、客戶，每個人負責他經營的區域市場達到第一競爭力的目標）的創新。
搶到的目標不同，參與分成的薪酬基數也不同。海爾稱之為「溫度計」，就是把給使用者創造的價值按競爭力水平在溫度計上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產。每個人根據為使用者創造的價值在溫度計上的位置來確定自己的收入。
掙工資就是單純的打工仔，虧欠就是浪費了企業的資源。
（二）「繳足企業利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成」。
海爾「人單合一」的雙贏，就是乙個激勵相容的制度。因為每個人都想追求個人利益的最大化，但是先要實現企業利益最大化，員工就一定會實現個人利益的最大化。在人單合一的機制下，員工只要繳足企業利潤，掙夠市場費用，實現自負盈虧，即可獲得超利分成。
在海爾強大的it系統支援下，每個自主經營體成員每天都可以通過簡訊顯示自己的「人單酬」賬戶盈利情況以及每天的差距，及時通過創新來關閉差距，把績效導向與使用者雙贏的方向。
海爾人單合一雙贏模式以零距離下的虛實網融合初步實現零庫存下的即需即供，創出第一時間滿足使用者第一需求的競爭力。
海爾提出零庫存下的即需即供，在市場上不打**戰，要貨馬上提供，不要貨也不會存貨，不斷貨不壓貨。這個指標現在達到了。海爾的庫存周轉天數是5天，行業平均水平50 天。
另外乙個指標是ccc，現金週期天數。正的天數越多意味著銀行貸款越多，負的天數越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金。海爾現在的現金周轉天數是負的，但在這方面我們還不是最高的，最高的指標是戴爾，最高的時候曾經達到負30天，我們認為這是非常重要的。
今後，海爾將繼續發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合
一、速決速勝」的工作作風，深入推進資訊化流程再造，以自主經營體為支點，通過探索人單合一雙贏模式，努力打造滿足使用者動態需求的體系，一如既往地為使用者不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！
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