關於造船生產過程重組的再認識
一、現象
眾所周知，早在50年代，日本即已對造船生產進行了全盤分析、研究，建立了造船生產設計，建立起按工位（區域）組織生產和實行流水作業的造船生產體系，既解決了「造什麼船」，又解決了「怎樣造船」以及「怎樣合理組織造船生產」的問題。其實質涵義是，對貫穿造船全過程的設計和管理、工藝與生產這兩大相扣環節進行統籌優化和效能協調，進而在此基礎上實施造船生產重組，即：以「中間產品」分道生產為基本特徵的區域勞動組織體制，替代以某船舶產品為主線的工種勞動組織體制；以「工位制」替代「工種制」；以短迴圈期流量控制的生產管理替代長迴圈期庫存量的控制；以優化的、殼舾塗一體化的作業程式替代概略的生產計畫；以固定生產某類「中間產品」的復合和混合工種的生產單元替代單一工種的只能承擔某道工序的生產班組。
我國造船技術落後、管理更落後已是不爭的事實。長期以來，我國國內船廠沿用的是50年代原蘇聯的船舶設計與生產管理相分離的模式，技術管理採用二級管理體制：廠一級設計（技術）部門負責船舶的產品設計，制定產品的原則工藝和工藝路線；車間一級工藝（技術）部門負責將工藝專案按工段、工種分解，制訂工藝規程的細則和工藝卡片等。
因而常常出現設計人員對工藝不熟悉，工藝人員又沒有在設計前期階段就參與，造成設計與工藝的脫節。此外，在勞動組織方面，傳統的造船方法由於分工過細，並且按工種組織生產，大量的作業集中在船台與碼頭上，反映在造船的全過程中，勞動負荷不平衡，難以實現均衡生產。更重要的是，由於缺乏可靠的管理資訊和資料，生產管理主要依靠監造師和生產排程會，很大程度上是憑監造師的經驗來指揮生產、解決生產問題，而施工中的大量技術問題又要靠車間配備一批工藝人員來解決。
顯然，這種陳舊低效的造船模式不能適應現代快節奏高效率生產的需要。國內專家的一致看法是，必須對造船生產過程予以重新審視，對各組成要素予以重組，將設計與工藝、管理、生產融為一體，以管理誘導設計、指導生產。不僅需解決船體、船機、船電專業縱向管理的協調問題，而且需著眼解決多工種、多工序、平行交叉作業的綜合性生產問題；不僅需解決點、線生產問題，而且需著眼解決生產中的時間和空間問題；不僅需解決生產技術問題，而且需著眼解決生產管理方面的問題；不僅需注重單一專案的效果，而且更需注重綜合的效果和全面的經濟效益。
國內有關造船過程的重組研究起步於80年代初，部分船廠通過與國外技術合作，開始進入造船生產設計的探索，相關研究逐步由淺入深，由一般的理論認識提高到包括生產設計標準、工程控制、計算機輔助設計系統的開發與整合、成組技術、編碼技術等的實際運用。部分船廠學習應用或移植日本管理模式，基本建起了重組的雛形，實力有較大的增進：造船週期有所縮短（以船台週期為例，有的船廠已由原來的100多天壓縮到70多天），造船總量普遍有所長進。
但是，令人遺憾的是，中國造船業在迅速崛起並取得技術與管理的較大進步之後，不可思議地陷入了乙個緩速慢進而應對有無良策的困境，造船過程的重組同時遭遇到了巨大阻力，改革幾乎是停滯不前。部分船廠的生產設計推進實際上已偏離原來的設定規劃，在必須與中國國情相結合的藉口下，相應的組織體制改革久推而不動。造船生產技術準備矛盾不見縮小反見突出，企業效益累年低迷難有回公升契機，與國外差距繼續擴大，其中尤以生產組織與管理的差距為最大。
停留在口頭上的變革只重形式不求實質，以致「形」雖有點像，「神」卻大相徑庭。
二、實質
之所以會出現形似而神不似的現象，表象似是學習國外先進經驗「淺嘗輒止」的必然結果，深層次的阻力則**於一下諸方面：
其一是組織文化因素。不可否認，國內船廠在長期發展程序中逐步形成了企業的特具文化，例如具備有善於攻堅解難的組織行為特點，具備有自身特點的企業管理基礎等。但同時明顯存在著經驗型管理缺陷，重歷史輕吸收，老大自居，閉門造車，陶醉於自我感覺優秀的狹義的企業文化圈裡，當然地排斥外來「聖經」，在潛意識裡很難轉變現有的群體價值觀念，也很難灌輸、接受管理新理念。
正如日本造船專家所斷言：「日本的鳥在中國的籠子裡是養不活的。」
其二是經濟因素。造船生產重組意味著必須打破舊有的經營、生產、設計管理格局，區域、工種、崗位等等均需按新的模式要求進行優化整合和復合。隨著人事和組織管理體制的變動，就不可避免地對組織成員造成威脅和危機，對設計、工藝、生產等關鍵管理人員，乃至對工人的常規慾望形成衝突，如能力不及者將被淘汰；產品設計須服從區域（工位）的固化需要，設計人員的「個人英雄主義」將難以體現。
同時，復合工種（職能）還引發出乙個比較價值問題：崗位能力要求、承擔的責任和工作量比原來擴大，但經濟得益無見增多，雖然生產過程重組是合理的，終究對員工實際工作績效的評價被認為是不合理的，或是不能被接受的。心態深處很不適應，繼而在推進造船生產重組過程中互相抱怨、指責。
其三是行為方式變化因素。造船生產過程重組的要點是改變組織成員的態度和行為，改變工作環境的布置。我們知道，現代化造船廠是融經濟開發、技術開發、產品開發、產品製造、銷售於一體的大型綜合企業，企業內部的相互關係，是由這些部門之間的物流與資訊來體現的。
資訊流的巨大容量和複雜程度是生產社會化的重要標誌和重要組成部分，通過資訊的處理，才能實現物流的控制與管理。但是，國內船廠的管理現狀恰恰是維持在低層次水平上，部門之間的資訊流通不暢，管理方法和手段屬隨意型，重應付輕思路，隨機性比重較大，權力分散，跟蹤管理不到位。生產組織配置側重於分產品條條管理，區域（工位）生產組織遠未形成，橫向的塊塊協調則過多地依賴於工地會、排程會，過多的依賴於現場決定，系統內工種、人員之間也缺乏溝通交流。
其四是習慣性因素。按不確定性規避的理論理解，存在著乙個人對組織性的偏好程度。正是由於國內船廠普遍存在的強烈的不確定性規避思想，習慣於既有的管理模式和程式。
因而自然產生一種「變化就是危險」的危機感和恐懼感，不願意進入變革，不願意承擔風險。
其五是系統培訓不力因素。造船生產重組的基礎必須掌握和運用全新的管理技術，然而，國內船廠的人員實際能力與之相距甚遠。長期以來重實用輕培訓，知識面狹窄，崗位能力單一，工種設定過多，重複嚴重，工作效率很低，難以與復合工種（職能）要求相匹配。
三、對策
事實證明，我國船廠實施造船生產過程重組已迫在眉睫。通俗而言，必須摒棄原來的造船概念，確立「重新學造船」的新思路。重組的對策措施主要應從以下五個方面展開：
1、 瓦解與重建文化
企業文化是企業所營造、所享有的文化，是組織成員的共同價值觀念與思維方式體系。理論上，企業文化是由相對穩定和持久的因素構成的，這一事實往往導致文化變革具有相當的阻力。一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固和不易更改的。
所以必須著手文化審核，以評價目前的文化，將當前的文化與所期望的文化進行比較，分析事實差距，找出那些文化要素尤其需要改變；讓員工清楚地知道如果不馬上實施變革，組織的生存將自然而然受到威脅；委派新的高層管理人員，傾全力組織進行生產過程重組；進一步完善人員甄選和合群過程以及評估和報酬制度，以鼓勵員工樹立新價值觀。
2、 加強交流溝通
有效溝通是一項重要的管理技能。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，並可以滿足員工的社交需要。邁克。
比爾曾指出：「當個人、群體和整個組織感到他們比變革前更加勝任工作，他們對自己的能力將更有信心，而這會強化新的欣慰並鞏固與變革相關的學習。」因此，在造船生產重組的變革過程中，必須積極傾聽各層次對造船生產過程重組的意見；注意資訊反饋與改進；暢通交流溝通渠道，發現問題及時解決；不斷地對組織內、組織與外界的溝通進行檢查。
3、組織體制重組
按扁平型原則和合理的造船工藝流程，建立工位（區域）封閉型的多工種的混合體制；技術管理實行一級管理，將車間現在所做的工藝準備納入到設計階段，設計與工藝在生產設計部門一次完成，從直展式設計作業向平行鋪開式設計作業轉化；重點加強工程計畫的前期策劃和過程控制，強調計畫量化、區域化、日程化、節點化，強調設計固化（編碼化、標準化、電算化），建立以產品建造方針為指導的管理模式；以「中間產品」為導向，生產組織「空間分道、時間有序」，實施模組化**，建立管理者和作業人員在相同作業點反覆進行相似作業的生產方式，減少作業輔助時間，實現專業化生產；應用成組技術原理，變複雜管理為簡單管理，變複雜設計為簡單設計，變複雜製造為簡單製造。建立起人本管理的格局：一區域階段管理為主，以組合標準設計為主，以分道成組製造為主。
4、提公升價值觀念理念
確立企業立業的根本思想、未來發展思路及其主要價值觀，以高度抽象的方式表達，並通過最高管理層將這些思路灌輸給整個企業組織，將完成目標的動力與企業組織聚合在一起，提供穩定狀態。價值觀的提公升應體現在兩大方面，一是企業的整體價值觀，藉以促進擴大市場占有的核心競爭力，切實保障員工的利益；二是員工的個體價值觀，不以單項工種分類，以復合工種的高效率、高效益評價員工的工作優劣。具體方法是改變造船生產組織管理的關鍵體系，包括資本預算制度、培訓制度、成本會計程式、預算制度等；把人看作是乙個資源庫，加以培育、開發、保護和分配，把年輕苗子引入組織主流，管理其職業生涯並培養他們成為未來的管理人員；消除陳舊的「製造思想」（在以往也許是至關重要地技能）中某些分散精力的特性，增加新技能，實施市場攻勢調整。
5、改變組織行為
必須改變結構性偏好因素，建立以團隊為基礎的新結構；提高組織和群體的工作績效，並著手糾正這些組織重的功能失調；以高層次的目標為重（服從大局）；增強現有資源（追加投入）；更改乙個或多個人員可變因素，如改變物質環境、使用協調策略，改變報酬制度、利益機制，讓參與變革者在變革的過程中不斷享受變革帶來的好處，把持反對意見的人吸引到決策過程中來；對抵制變革者採取強制措施。
6、強化變革過程管理
透析造船企業文化影響組織變革的因素，包括員工抵制變革因素，習慣、安全、經濟因素，對未知事物的恐懼，有選擇的資訊處理等；制訂變革計畫時，必須評估變革需求、變革組織、變革的性質以及變革計畫的成功情況；關注促動變革的內、外因素以及不同文化對它們的反應有何不同；了解影響組織變革的較大過程以及他們如何限制變革；建立符合實際需求的激勵機制。
7、建立新的政策和程式
改變現有的組織結構設計，即從簡單結構轉變為以工作團隊為基礎的結構或矩陣結構；合併部門職責，精簡縱向層次，拓寬控制跨度，使組織結構更為扁平，減少官僚性；提高設計和作業過程的標準化程度；重新設計工作安排，如修訂工作說明書，豐富工作內容，實行彈性工作制等。
8、加強教育培訓
建立學習型組織體系，追求變革，追求創新，不斷自我創造未來；制定並實施全員培訓和素質提高計畫，使人才結構分布趨於合理；進行多種技能培訓，提倡一專多能；重視人才和所有組織成員的創造潛能。
綜上所述，可以相信，中國造船業實現生產過程重組，必將發生質的變化，跨躍提高造船技術和管理水平，加快速度地在世界造船之林崛起。
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