部室領導管理角度，我想強調的是對於去現場的專業工程師的授權，每乙個去現場的專業工程師都是乙個在現場獨當一面的大將。我第一次去安徽華塑專案之前，沒有人跟我說我在現場有什麼權力，有什麼義務？ 讓我有點手足無措，什麼究竟是我該做的？
我做事的標準是什麼？我該如何與部室領導溝通？乙個沒有去過總包現場的專業負責人，可能完全是按設計專案中那一套來指導現場的工作，甚至因為工作繁忙，而忽略對現場工作的重視。
因為，我建議，成達對於派往現場的專業工程師一定要特別重視，現場工作其實是設計院的弱項。尤其是對年輕的派往現場的員工，一定要由領導搞乙個正式而簡潔的授權儀式，並有授牌，規定1，部室領導（主要是專業負責人，主任工程師）需在上班時間隨時準備給現場工程師提供技術支援；2，現場專業工程師與專業負責人有同等的權力，在事態緊急又聯絡不上技術支援人員的時候，其所做的決定只要是可選的合理方案之一（甚至不是最好）的時候，優先採用該方案；3，建立例行溝通時間點，比如一段時間的某個點，技術支援人員給現場人員**主動詢問是否有困難。
專案組領導管理角度，我想強調的是對於專業工程師的授權和工作範圍的詳細界定及細節指導。每乙個專業工程師到達專案現場，並不能做到馬上就是乙個合格的專業工程師，他基本是需要重新學習的。所以每乙個專案領導，既是領導，也是老師。
專案領導需要為每乙個到達和離開現場的專業工程師（特別是年輕的）搞乙個正式而簡潔的工作交接儀式，並有授牌；明確其工作範圍，權力與義務，現場情況的詳細介紹，現場一般事情的處理方法與工具，並提供電子版的範本檔案作為參考，詳細注釋什麼時候使用該工具。領導對於事情的處理方式方法和工具確認以後，可以用類似於學校授課的方式傳達給全體專業工程師，並保持這種處理方法的明確性和穩定性。應在決定處理方式時說服業主不可更改這種方式，盡量用最簡潔而有效的且穩定的流程為大家處理問題提供便利，讓專業工程師可以把自己有限的精力用在最需要精力的事情上，堅決不允許業主隨意更改我們處理事情的方式和流程。
現場領導應盡量為專業工程師提供輕鬆活躍的氛圍，允許專業工程師犯一些小錯誤，並通過例行會議的方式與所有專業工程師溝通交流，並給與及時的鼓勵與支援。比如每天早上上班以後，即可詢問專業工程師工作生活是否有困難，並用人性化的方式來達到溝通和解決問題的目的。現場領導異常辛苦，而是否把現場管理工作做好又立竿見影的呈現出來，真是個異常不容易的崗位。
施工管理角度，我想強調的是施工順序和對於施工質量的度的把握。施工環節，對於成達來說是薄弱環節。施工順序是施工指導工作中最重要也最有技術含量的一部分，解決好這個問題可能需要全體設計部門與施工管理部，專業廠家，施工單位共同努力做好，這是乙個系統工程。
說實話，施工單位只憑藉自己的技術實力和人才是絕對無法做好這個工作的。低溫化學品冷庫的施工流程（見附件）是我在離開現場前擬定的，這樣的檔案能讓我們更合理的指導施工單位的工作，並更好的安排專業廠家進廠和出廠的時間。對於整個專案，我們應該擬訂乙個這樣的檔案，從設計一開始即開始做，事無鉅細的明確規定所有細部施工的順序。
偶爾聽同事聊天說看不出成達的管理水平在**，我想說，作為乙個設計院，我們在這個方面欠缺一些並不是什麼醜陋的事情，但是作為乙個謀求發展為國際一流管理水平的工程公司，而不是鄉村工程公司的成達來說，確實需要切實體現出自己的水平。這個工作做好是很困難的，必須由專門的人員和部門來領導，且每個專案的流程都有所不同，但是後面的專案可以參考以前的優秀流程檔案。可由設計部門擬訂最初的方案，經由施工管理部，專業廠家和施工單位調整。
這個檔案最好能保證一定的保密性，擬訂得好，能夠體現我們的水平，提高成達的現場管理水平，對於以後的合同談判等也有益處。如果公司要做這個事情的話，最好能夠申請專利。施工質量的把握，我覺得需要從嚴要求，成達專案的施工質量水平，一定要比其他工程公司高一些，需要乙個嚴格的流程來控制質量，這個流程的擬訂也是非常重要的。
現場具體工作中為控制質量可以先安排相關單位施工並確立好乙個示範，其他達到此標準即為合格，否則即為不合格，確立示範區的時候最好專案領導和業主領導親臨且有正式檔案確認。
因設計工作繁忙，先即興寫一些。我寫本總結完全是以乙個知識分子的角度來寫的，如果得罪了某位領導和同事，請大人不計小人過予以諒解。
程繼 17/12-2011
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