引言：面對激烈競爭的市場環境，裝備製造業向製造服務業轉型已經成為大勢所趨。行業要轉型，企業管理得先公升級。
資訊化，這個管理公升級的加速器、助推器，也就成為這頭「大象」搖擺龐大的身軀起身跳舞、轉變方向的有效支點。amt源天軟體憑藉對該行業的多年深入研究，設計了一套全面的解決方案，並且在諸多案例實施中取得了良好的效果，為企業解決了很多問題。
可怕的部門牆
任務不均衡，忙得亂糟糟;加班又添哨，質量保不了;
短缺不配套，交貨難協調;成本失調控，盈虧不知道;
資訊不共享，資料到處找;管理不規範，獎懲和事佬;
在一次資訊化高峰論壇上，某位製造業國企的老總向大家提到了這首打油詩。他說：「我看了很長時間，深有感觸，這是國內大型企業普遍存在的現狀，從某種程度上也代表了整個裝備製造業所面臨的問題。
」這家國企是一家年收入高達數十億元的裝備製造企業，企業的各系列產品以其無可挑剔的品質順利通過了代表歐盟最高質量標準的「ce」認證。產品年產量可達30000臺以上，其客戶遍布全球20多個國家和地區。但是正是在這樣一家銷售業績如此輝煌的優秀企業中卻存在著可怕的部門牆，部門與部門之間的協作存在著死板、緩慢、資訊不對稱甚至錯誤的現象：
客戶經常抱怨沒有人對事件全程負責，自己成了各部門科室之間踢來踢去的『皮球』;業務部門也在抱怨繁複的審批耽誤了工作的進度，影響了業務的擴充套件;製造事業中心也提出疑問，同一張單據有多個版本，不知道以哪個版本為準;**部門也反映，由於資訊的滯後，無法及時地給客戶提供合理、準確的**，**的延後給客戶留下非常不好的印象;irr部的煩惱是，公司存在很多小的系統，但系統之間沒有關聯，資料重複輸入現象嚴重，查詢很不方便……
此時的企業正面臨著乙個嚴峻的問題：企業發展迅速，現有的管理模式和方法存在諸多弊端，業務部門存在工作推諉的現象，無形中形成部門牆，也沒有人對事情全程負責。面對金融危機，企業流程規範化勢在必行，但是，企業管理的規範性和靈活性，「魚」和「熊掌」能兼而得之嗎?
打破部門牆，流程先行
(圖一： amt源天裝備製造業流程管理方案圖)
企業流程管理十分關鍵，決定著企業的效力、效率和市場競爭力;企業必須重視流程，並確定其核心企業流程!我們的核心流程是什麼?這時我們需要做的是流程分析與建模，而amt源天提倡的「流程評估5因素模型」 [1]可以幫助企業的每項核心流程得到充分設計，執行時確保效能與效率，從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成一套「認識流程、建立流程、優化流程、e化流程、運作流程」的體系，並在此基礎上，開始乙個「再認識流程」的新的迴圈。
在對企業的核心流程進行分析梳理後，我們在財務中心、人事行政中心的基礎類流程的支援下，通過以流程為主，以文件、資產為輔，實現採購、**商、品質、合同、客戶、行政、人事、財務等方面的全面協同管理(如：圖一)，以此避免各個部門各自為陣，割裂了原本緊密相連的管理流程，造成流程結構性的弱化。著名的管理學家麥可哈默有著這樣的觀點，單獨的任務是不能為顧客產生價值的，只有把任務串聯起來，才能夠為顧客產生價值。
把流程割裂成乙個乙個的任務，最終會導致所有的任務都不關心最後的結果，造成流程的失敗。
在質量管理中，通常會用西格瑪水平衡量質量符合要求的水平。質量實踐經驗告訴我們以人工控制為主的流程，其質量保證能力最多只能達到3倍西格瑪的水平，而隨著流程自動化程度的提公升，流程管理可以達到3-6倍西格瑪水平甚至更高。這充分說明了流程自動化的好處：
通過把流程固化到it系統中，不僅能夠確保嚴格按流程要求操作，而且流程質量穩定、可靠。x集團在e化流程的過程中運用amt源天提供的velcro平台，去除了不增值、冗餘環節，增加了有價值的活動，從而在流程本質上進行改善，最終完成了流程管理的華麗轉身。
流程就是生產力
(圖二：流程管理價值)
流程管理的目的是為了最大程度的降低內部協調、內部溝通、內部交易成本，規範部門職能和工作流程，最大程度的減少內耗，從而提高企業整體的、可持續的工作效率、降低管理風險。
成功實施amt源天流程管理系統後，客戶不斷有好訊息傳了回來：
採購部張部長反映：常規核價、零星核價流程由紙張轉為電子化，同時實現核價資料直接匯入erp，效率得到了大幅度提公升。
財務成本負責人張經理感慨地說道：你幫了我大忙了，原來累得夠嗆還會出錯，現在再也不用樓上樓下簽字，而且不用拿著審批好的單據一條條錄了，使原本核價效率至少提高了2倍。
合同管理部周部長心裡的石頭落地了：原以為合同詢價上了工作流會增加我們負擔，實際用下來，這個就是好，我原來詢價平均需要3-4天，現在一般都在1天就完成了，謝謝你們。
品質中心負責人劉經理說：不合格品實現了從進貨到生產過程、到工地安裝的有效跟蹤，通過流程**商評估也有資料依據了，工作起來心裡更有數了。
管理者稱：**商庫存匯報、缺貨反饋及關鍵部件從送達到領用時間及數量反饋，讓我提前知曉物料各狀態，及時決策。
……流程要在發展中完善
隨著企業的發展，流程也應該相應變化以貼合企業的管理需求。長期持續提公升流程管理水平，企業應當做到當期改進與長期建設相結合、流程優化與e化相結合、流程優化與制度、績效相結合，開展「認識流程、建立流程、優化流程、e化流程、運作流程」的迴圈，從而實現提公升流程管理水平的多重效果——協同增值、提高效率、落實責任、管理創新。
[1]注釋：「流程評估5因素模型」：1、是否跨部門審批;2、是否具備統計價值;3、流程使用頻率的高低;4、領導是否需要掌控;5、規則是否相對固定。
部門職責流程表
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跨部門流程優化
2 明確職責 實現跨職能協作往往要求明確部門中的哪個人扮演與專案研發相關的關鍵角色。包括這樣一些責任 將特定於渠道 區域 客戶的詳情資料融入到計畫中，並生成大客戶計畫來幫助銷售人員利用關於顧客的詳情資料以及通過和渠道合作夥伴協作而得到的商業情報。關鍵在於，必須確保這些人能夠訪問同一組資料，使用同一套...
部門招聘申請流程
一 為規範各部門的申請招聘人員，特制定本制度。二 所有部門主管或部門經理需要綜合部招聘人員的，務必填寫 公司人員招聘申請表 逐項填寫完整並交於部門經理審核，行政副總確認，報總經理審批。交至綜合部主任確認進入招聘發布流程。三 公司人員招聘申請表 必須認真填寫所有內容，崗位名稱 人數 任職資格 薪資水平...