我理解的知識管理之一：目標驅動的知識管理
隨著知識經濟時代的來臨，傳統的企業形式正在發生變化，越來越多的智力企業/知識密集型企業成為整個市場的主體。同時，在這個知識經濟時代，由於大環境的變化，也給很多傳統行業企業帶來的新的挑戰：如何適應時代的需求，通過知識來創造新的利潤增長點。
可以說，知識已經變成左右企業核心競爭力的關鍵因素。
很多企業慢慢的也意識到了知識對企業未來發展的重要作用，知識管理慢慢地成為企業家嘴邊常用的詞彙之一。但通過近幾年，企業實施知識管理的情況看，很多企業並沒有清楚的理解知識管理的確切含義。不完全統計，70%左右的企業管理者不知道知識管理帶給企業帶來的具體價值，大家認為知識管理能給企業帶來的價值往往多聚焦於人力培養、個人能力提公升等領域，很少有管理者仔細思考過知識管理的目標是什麼，更沒有很好地將知識管理與企業的發展戰略進行密切的結合。
並且，很多實施知識管理的企業，往往會把建立企業內部統一的知識庫，實施一套協同/知識管理軟體，作為知識管理的主要內容。誠然，知識管理包含許多任務具層面的應用，但知識管理更重要的是乙個「管理」命題，而這一點恰恰是很多企業忽視的。
知識管理的概念
知識管理雖然提出的時間不是很長，目前在業內並沒有嚴格統一的定義，但根據近幾年實施知識管理的案例分析看，知識管理的成功離不開四個關鍵因素：人、知識、技術和流程。因此，從這四個關鍵一素，我們試著給出了知識管理的定義：
知識管理是協助企業組織和個人，圍繞各種**的知識內容，利用資訊科技，實現知識的生產、分享、應用以及創新，並在企業個人、組織運營、客戶價值以及經濟績效等諸方面形成知識優勢和產生價值的過程。
由這個定義出發，綜合這四個關鍵因素，簡單提煉出了知識管理的方程式：
圖1 知識管理的方程式
關鍵因素之一：人
人，即員工在知識管理過程中是絕對的主體，只有員工的積極參與，才能夠實現組織/個人的知識管理，從這個意義上理解，作為知識管理的乙個關鍵命題，知識管理需要解決員工參與的問題，而解決這個關鍵問題離不開其他三個因素的協作。
關鍵因素之二：知識
知識在知識管理的過程中處於最基礎的位置，即所有的管理活動的開展離不開知識這個載體，不管是人員的參與還是流程的實現，其最終在組織內部積累下來的是「知識」。所以，組織內部具有哪些知識、需要哪些知識、這些知識如何管理，是知識管理的另乙個關鍵命題。
關鍵因素之三：流程
流程是貫穿知識管理的「總綱」，沒有與業務流程進行結合，員工就很難將知識與實際工作結合起來，知識管理就談不上對企業業務的支援，就會變成沒有生命力的知識管理。從流程的角度看，知識管理過程中存在兩種流程：一是，知識管理的管理流程，即怎麼約束、引導員工進行知識管理，二是，經過分析確定出的組織內部知識密集型的流程，因為只有對這些流程進行知識點的梳理，並與實際工作結合，才能夠將「人」、「知識」、「流程」三個關鍵因素結合起來，真正實現對組織的實際業務運作的幫助。
關鍵因素之四：技術
技術對於知識管理具有兩個層面的分類：一是it技術，即知識管理的平台/系統，基於此可以實現很多知識管理的需求，比如建立統一的知識庫、實現知識搜尋等功能；二是，知識管理的一些管理方法/工具，比如一些內部行之有效的研討會、頭腦風暴會等知識管理的方法。技術對於知識管理的價值主要體現在工具支撐層面，通過有效的工具/方法，很好的引導實現組織內部的知識管理。
知識管理的過程及目標
為什麼要做知識管理
知識管理對於組織的價值在很多文章中都有較為詳細的論述，概括說來，知識管理對組織最根本的價值在於實現歷史經驗的傳承，複製並推廣成功經驗，在不斷的知識復用過程中實現知識成果的優化與提煉。具體來說，組織內部不同層面的人群對知識管理的價值認同存在一定的差異，其中：
高層管理者希望通過有效的知識管理，能夠將骨幹員工頭腦中的核心知識挖掘出來，做到「人走知識留」，使得由依賴於個人能力的工作方式向依賴組織能力的方式轉變；
中層管理者希望通過知識管理，實現對已有知識的有效利用，從而提高工作效率，保證專案/工作質量的穩定性。
對於操作層面的員工而言，他們往往更希望知識管理能夠解決一些實際問題，比如，實現對歷史積累資料快速有效的共享，避免因重複勞動而耗費的一些資源，能夠「站在巨人的肩膀上」進行更為有效的工作。
從這三個層面的需求看，大家都希望知識管理能夠很好的推動組織的價值提公升，通過創新能力的加強和工作效率的提高，實現組織能力對個人能力的整合。但在今天這樣乙個知識、資訊極度膨脹的時代，如何找到最有價值的知識點，並利用這些有價值的知識點，很好的促進組織生產力的提公升，成了每個實施知識管理的組織必須要解決的命題。
知識管理的過程
對於組織而言，要想實現通過知識管理對組織能力的提公升，首先需要進一步明確知識管理的本質內涵。正如前文所講，知識管理過程包含四個關鍵因素：人、知識、技術和流程。
對這四種關鍵因素的綜合，也正體現了知識管理作為「管理」命題的乙個根本特徵：控制，即從知識管理的角度，組織要很好的解答如何對這四個關鍵因素綜合控制的問題。
圖2 知識管理的管理過程
任何乙個組織要實現知識管理，首先需要明確的一點是：知識管理要與組織的目標相匹配，不是為了知識而談管理，而是組織發展的需要，需要知識管理為組織能力的提公升助力，組織的發展目標直接決定了知識管理的目標與定位。
在確定了知識管理在組織內部的目標與定位之後，考慮到知識管理的四大關鍵因素，需要進一步將其與知識的生命週期結合。從知識的生命週期來看，乙個完整的生命週期應該包括：蒐集、識別、整理、共享、應用、創新這樣六個步驟，而每個步驟中，要想實現具體的工作，需要四大關鍵因素的綜合作用，比如，在知識整理階段，既要考慮哪些知識點是組織最需要的（知識範疇），又要考慮這些知識點應該與哪些業務流程結合起來（流程範疇），既然談到知識與業務的結合，這其中就少不了人的參與（人的範疇），同時，要想實現知識整理，必要的工具，如it系統、知識整理的方法/表單等（技術範疇），又是不可或缺的。
由此，在組織目標的指導下，確定出知識管理的目標定位，並在此基礎上，進一步融合知識管理的四大關鍵因素，來**知識管理的控制模式，真正意義上實現目標驅動的知識全生命週期管理。
知識管理對組織/員工的目標價值
既然知識管理的實施與實現，離不開組織目標的驅動，因此，對組織和員工而言，知識管理的目標價值存在一定的差異，但本質上講，二者是整體與個體的管理，即在實現員工個人知識管理目標價值的基礎上，進一步實現知識管理對組織的目標價值。
某個組織要想實現有效的知識管理，首先需要滿足員工個人的對知識管理的價值訴求，一般地，員工個人對知識管理的價值訴求可以概括為：
知識尋找更有效率，提高協作的效率：知識管理最基礎的乙個目標是實現組織內部知識的有效管理，從個人角度講，如何保證知識查詢更為快捷、準確，是知識管理對員工個人要實現的乙個最基本的目標，同時，在知識有效檢索的同時，也能夠保證員工之間的協作效率提公升，不再因一些個人間的詢問而浪費有效的工作時間和工作機會；
學習到更多的知識，幫助自己解決實際問題，提高個人技能：知識管理中很關鍵的一點是實現隱性知識向顯性知識的轉變，而隱性知識往往表現為個人頭腦中的經驗、技能等等。通過知識管理，員工個人在能夠學到更多的知識同時，也能夠使用這些自己以前不具備的經驗知識來解決實際的問題，進一步提高員工個人的工作技能；
減少重複勞動，節省作業時間：通過有效的知識管理，員工個人能夠站在整個組織積累的基礎上來進行更為有效的工作，即充分利用已有的知識積累，來減少一些無意義的重複性勞動，把80%的精力投入到20%的需要創新的工作中，進一步提高組織及個人的能力；
在實現了員工個人知識管理的價值訴求基礎上，對整個組織而言，知識管理的價值訴求是在個人基礎上的一種整合，表現為一種更為高階的價值訴求：
支撐企業業務戰略的實現，提高創新能力，形成自己的核心技術：知識管理不是為了知識而談的管理，組織通過知識管理希望達到的最樸素的目標在於：提公升組織的創新能力，在形成核心技術實力的基礎上，進一步**對組織發展目標的實現；
傳遞最佳實踐，促進隱性知識和顯性知識的轉換，提高工作效率：知識管理毫無疑問能夠為組織內管理層的決策提供支援資訊，特別是對於知識密集型組織而言，其最核心的關鍵因素是：人和知識，而人員的流動問題又是每個知識密集型組織所面臨的共同難題，其破解之道中很關鍵的一點就是，如何實現組織內部個人隱性知識向顯性知識的轉變，只有實現了這種轉變，才能夠實現「人走知識留」期望狀態，並且，只有實現了隱性知識向顯性知識的這種轉變，才能夠真正意義上實現未來工作，從依賴個人能力向依賴組織能力的轉變；
提高競爭力，做好成功經營的有效複製，為客戶創造更大的價值：對於乙個組織而言，不管是作為乙個企業實體形式存在的，還是企業內某個部門存在的，都有自己的目標客戶，而為這些客戶服務的長期服務過程中，也形成並積累了大量有價值的知識，只有在這些有價值的知識中，進行一定的整理，去粗取精，找到那些更有代表意義的成功經驗，並以此為藍本，進行組織內部的推廣，實現未來工作是站在組織積累的肩膀上來進行的，從而實現更為及時、有效的為客戶服務。
知識管理對於組織和個人都具有不可否認的有效價值，但對於要實施知識管理的組織而言，更需要明確的一點是：知識管理的成功實施要有目標驅動，在乙個明確目標指引下來開展工作，比如，進行結合重要業務線條的知識庫的構建、進行關鍵業務流程知識點的梳理等方面工作，如果拋開目標，而只注重知識管理過程的一些工具方法，那麼，知識管理即便是在短時間內進行了實施，從長遠的角度看，也不可能成為組織內部一種有效的管理手段，更不能奢望形成很好的內部知識文化分為，組織由原來的狀態轉變成學習型組織了。因此，目標驅動是知識管理價值體現的關鍵點，並在此引導下，為組織實現有效的知識管理。
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