分享舉報|組織架構、流程和崗位說明書的設計原則
熱3肖偉亞 2009-09-17 15:40
組織架構、流程和崗位說明書的設計原則
組織架構設計的原則
⑴目標至上、職能領先原則
⑵管理幅度原則
⑶統一指揮原則
⑷權責對等原則
⑸因事設職與因人設職相結合原則
⑹反饋原則
⑺動態原則
⑻集權與分權相結合原則
⑼執行與監督權分離的原則
⑽分工與協作的原則
⑾精簡與效率原則
流程設計原則
一、流程設計的基本思路
1、確定公司組織結構；
2、確定部門工作職責及工作活動；
3、確定各活動的工作流程和介面；
4、各流程之間的時間邏輯順序及流向；
5、確定領導的需求；
6、編制、修訂檔案；
7、體系試執行；
8、最後再修訂再完善。
二、設計流程之前各部門經理應對以下問題進行對照思考：
1、 部門的職責、各個職責需要進行的工作活動、各個活動的流程、各流程之間的時間邏輯順序及流向、流程涉及的部門及人員（即介面）等。這樣寫工作流程時就會考慮得比較全面而流暢些。這裡沒有考慮崗位職責，是因為崗位職責只須將各個活動進行組合就行。
當各個部門的工作活動確定以後，那麼每個崗位完成哪幾個活動就構成了該崗位的工作職責。這是很容易的。
2、 各個活動和流程需要使用和涉及的檔案、流程及**等。
3、 任何制度、規範、流程的可操作性最終都是由各種工作記錄和**來體現的，同時也需要從這些**中獲得該檔案的執行效果和資料。所以，所有編寫的檔案最好都要設計**，即將文字條款**化。
三、關於編寫、修改流程、檔案的原則
1、可執行/可操作原則。
任何制度、流程、檔案都是在執行過程中不斷完善的，那麼，首先編寫不必追求完美。與其放一大堆十分完美但不能執行的檔案在那兒，還不如先將必須執行和可執行的東西寫成檔案先執行，現階段執行不了的和可要可不要的盡量少要或不要。另外，就是前面所說的，盡量將文字條款**化。
2、 有利於員工工作、有利於公司管理、有利於公司收集決策資訊。
就象鎖和防盜門只能防君子，不能防小人一樣（這個比喻也許不太恰當）。靠制度管員工是管不死，更管不好的，所以我們在制訂制度和流程時應側重於有利於工作，有利於發揮人的主動性和能動性。簡單地說就是制度應規範事而不是規範人。
3、 成本可控原則。
任何一條制度和流程都需要公司投入人力、物力、財力，都會增加公司的成本。所以流程控制要適度。
4、 介面流暢，前後一致。
每個人的工作都不是孤立的，都是與同事協同合作共同完成的，都會涉及不同的部門和人員，所以檔案或流程應明確這些工作介面的輸入和輸出及其職責，並且要保證同一流程在不同檔案中的一致性，上下游流程之間的一致性。
5、 資料有效性原則。
為什麼很多企業專門請了專業的諮詢專家來做流程改造，幫助建立企業的管理流程體系，但效果都差強人意呢？這其中最重要的乙個原因就在於諮詢專家們經常關心整個體系的科學性、合理性和系統性，要推行這種系統必須先做流程改造，但事實是科學的東西卻不見得真正符合企業的實際需要，導致這種改造風險很大。工作活動、活動的流程，活動與流程之間複雜的介面，這三者構成乙個立體的體系，我們的企業就依賴這個立體體系的規範來運作。
我強度這個資料的有效性就在於，通過我們整個制度、規範或流程體系所提供的資料必須是企業所需要的。一方面他必須提供所需要的資料，另一方面，它還應有對這些資料有過濾功能，對不同的級別提供不同的資料。
崗位說明書原則方法
在對崗位說明書或崗位描述中工作內容及其責任、權力的分析與編制時，須遵循以下原則或方法：
1) 首先是個性的工作內容說明、責任、權力的說明。
2) 其次是共性的工作內容、責任、權力的說明。
3) 在個性與共性的因素進行說明時須按因素的影響範圍，按照「由大到小」的順序往下說明，在同樣影響範圍的因素時，須以工作內容、責任、權力的實施時間按照「由前到後」的順序往下說明。
4) 在說明工作內容、責任、權力等因素時，一定要量化，不能量化的說明必須在管理制度中找到可以量化的對應解釋或結果說明。乙個不能直接量化或不能依據管理制度進行量化處理的「說明」將會是無法實施、考核的「說明」，這種「說明」等於是「沒有說明」。
**貼請註明出處）
組織架構 流程和崗位說明書設計原則
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