無論是在市場營銷還是在財務管理中，數字都非常重要，但其作用是各不相同的，定價不僅僅是乙個簡單的數學問題。 對市場營銷經理們而言，數學並不是乙個受人喜歡的話題。然而，數學又是乙個極為重要的話題。
營銷效率原理——同樣的數字可能代表不管同的效率；
定價與利潤原理——市場營銷的職責是提高產品的**。
通過實際經營過程中的簡單事例，來分析說明兩個最基本、但很重要的營銷原理。
原理一：營銷效率原理——同樣的數字可能代表不管同的效率。
負責公司銷售部的李總近兩天情緒很低落。昨天他剛剛被公司老總叫去談話。總經理一看到他就開門見山：
「李總，三個月前，你要求增加業務員。當時公司的業務員總數已近1200名，你計畫還要增加800名。我答應了你的要求。
本週我仔細檢查了你近三個月中的銷售業績，我簡直不敢相信自己的眼睛！銷售費用佔銷售額的比例幾乎達35%，而人均銷售額卻在下降；甚至連經銷商的平均銷售額也下降了。我們的開支增加了，收入卻減少了。
你應該早在兩個月前就向我反映這個情況。更糟糕的是，我發現你銷售部的銷售費用佔總銷售額的比例是我們所有部門中最高的；而我最不能容忍的是，其他部門都成功的削減了銷售費用，而你的銷售費用卻不降反公升。如果三天內不能拿出有說服力的總結報告和下季度的工作方案，我只能建議你另謀高就了……」
公司年銷售額在6000萬元左右。上半年以來，銷售狀況一直不理想。
負責該公司市場部工作的錢經理的處境也比李總監好不了多少。上午剛被王總叫去談完話的錢經理也正處在進退兩難的迷茫狀態。王總認為錢經理一手倡導的提價策略是影響業績和利潤的主要因素，他對錢經理也是單刀直入：
「錢經理，你三個月之前決定把1mmpb素板的**提高8%，我同意了。現在三個月過去了，我們的銷售額卻比去年同期下降了12%。很明顯，儘管**提高了，我們的利潤卻比以前少了。
顯然，我們產品的**敏感性很大。你在決定提價之前，是否仔細算過我們產品的**彈性？或者是你顯然不了解我們的客戶？！
給你三天時間，請拿出下季度工作的整改措施！」
如果你是李總監或錢經理，你會說什麼？道歉嗎？做營銷道歉是沒有說服力的！
但恰恰相反，你應當向王總分析，他提到的那些數字都是無關緊要的！這些數字的變化也是正常的！你還應該告訴他，他的大吃一驚讓你也大吃一驚！
為什麼說王總提到的那些數字是無關緊要的？因為在營銷中，公司追求的絕不能是效率最大化；不管是客戶人均也罷，或是各項費用佔總銷售額的比例也罷，或是任何其他均值。公司不應該去追求銷售成本或是廣告費用或是任何其他費用佔總銷售額的比例最大。
而唯一應該做的就是使利潤最大化，也就是你最終的盈利最大化，而且我們通過下面的案例也會看到，利潤最大化和效率最大化兩者不能兼得，理論上，這種結果只有在利潤為零時才成立。
然而，有許多公司為了實現（營銷）效率而犧牲了利潤，這很讓人不理解。比如許多公司在評估銷售經理時，除了收入和增長指標之外，還要考察諸如顧客人均銷費額、業務員人均銷售額、銷售費用佔總銷售額的比例等指標。這些不合理的指標促使銷售經理們為了達到一些無聊的比例而分散了追求利潤最大化的精力。
為了直觀明了，下面以防護板**公司為例，來算一算最基本的營銷數字。
康寧達是一家主營防護板的**公司，每月總的固定費用包括房租、電費和工資，共計為2萬元，此外，每月該公司還發給乙個新近外聘的銷售經理固定工資為5000元。所以，總的固定費用是2.5萬元（不管有無銷售，每月的固定費用是免不了的）。
康寧達賣防護板的平均毛利率等於25%（毛利率是銷售額扣除直接成本後的毛利潤佔總銷售額的比例；康寧達的直接成本是其防護板進貨成本）。除了購買防護板的直接成本、固定成本和固定費用（包括銷售經理的費用）外，康寧達沒有其他費用。
說明：為了簡便，舉例中的銷售費用只指人工費用。
問題1：康寧達月度銷售的盈虧平衡點在**？
答案1：（25000元÷0.25）=100000元。
固定成本除以毛利率得銷售盈虧平衡點，銷售額在這點上公司不盈也不虧。
問題2：康寧達當前的月銷售額是95000元。但是康寧達在外聘這名銷售經理之前的月銷售額為60000元。康寧達應該留下這名銷售經理嗎？
答案2：是。
（銷售額×毛利率）－固定成本=淨利潤或淨虧損。
有銷售經理的情況：公司月虧損=（95000元×0.25）－25000元=－1250元；
沒有銷售經理的情況：公司月虧損=（60000元×0.25）－20000元=－5000元。
新的銷售經理幫助康寧達將虧損從5000元降到了1250元。那麼是不是應該再增加一名銷售經理呢？
問題3：假設康寧達又聘用了一名銷售經理，月薪也是5000元。銷售額又增加了，但這回只增加了30000元，總額達到了125000元。
但銷售經理的月度人均銷售額急劇下降了，康寧達應該解雇這個銷售經理嗎？
答案3：不。
康寧達現在賺錢了：（125000元×0.25）－30000元=1250元。
公司終於盈利了。但是我們發現在聘用了這個新的銷售經理之後，銷售費用佔銷售額的百分比幾乎上公升了50%。
最初銷售費用比為0%（0元÷60000元）；
接著是5.26%（5000元÷95000元）；
現在變成了8%（10000元÷125000元）。
銷售費用呈直線上公升！這也即是開篇案例中王總問題的核心所在！。
所以，假設老闆對你說：「回去降低成本。少花錢，多辦事！
」作為營銷主管，你該講什麼呢？講：「沒問題，老闆！
」然後逐個審視銷售人員，開除銷售額最少的那個！不能遍訪經銷商或終端客戶了？沒問題。
挑出那些較小、較偏遠的顧客，讓他們另尋門路或呈**型銷售狀態即可。這樣一來，你的銷售費用佔總銷售額的比例就降了下來，差旅費佔總銷售額的比例也降了下來，你的總銷售費用也降下來了。剩下的那些銷售人員的銷售指標也將更加容易完成！
其實，突如其來的大量削減成本，意味著管理層根本不知道發生了什麼事情，也不知道該怎麼辦。
再回到上述康寧達的案例中，討論另外幾組市場營銷中的數學問題。如果低效率並非壞事，那麼，低效的界限到底在**呢？「你怎麼計算呢？
」比如說，你應該僱多少銷售人員？我們來看一下。
問題4：如果康寧達每月再花5000元僱乙個銷售經理，那麼銷售額應該至少再增加多少康寧達才划算呢？（換句話說，康寧達需要增加多少額外的銷售量才能賺回銷售經理的5000元工資呢？）
答案4：5000元÷0.25=20000元。
只要增加的銷售經理能夠實現每月20000元的銷售額，康寧達就應該增加銷售經理。這裡可得出乙個有用的公式：
1÷毛利率=市場營銷槓桿底線。
在上例中，康寧達的市場營銷槓桿底線為1÷0.25=4。
這意味著康寧達在市場營銷上花的每一塊錢，都必須至少帶來四倍的銷售額。公司裡的每乙個人都必須銘記這個市場營銷槓桿底線，哪怕他和營銷決策沒有任何關係。這個數字是塊試金石，不管是營銷決策、廣告預算、評估廣告和**成果，還是確定銷售隊伍的規模——總而言之，市場營銷的任何投資都要用這個數字來檢驗。
市場營銷槓桿底線是營銷決策要考慮的關鍵問題，是營銷投資決策的試金石。
營銷部門經理們應該想方設法多花錢，但前提是他們的支出至少要能夠帶來四倍（在上面的例子中）於支出的銷售額。對市場營銷經理們而言，這是一項艱鉅的任務，比削減成本提高效率要困難得多。他們必須出新招，必須對結果進客觀行測算。
也許有些經理人會指出，康寧達的生產能力可能無法滿足銷售增加的需求。其實，對大多數公司而言，這個問題並不致命，而且在這種情況下，公司總是可以適當提**格來賺取更多的利潤。
如果你把售價提高了1%，那麼淨利潤會增加多少呢？一般而言，不管是什麼行業，如果公司能夠將單位產品提價1%，其淨利潤至少會增加11%。所以，如果我們的產品供不應求且只能提價的話，不用擔心，**提高1%，而利潤能如此劇增。
讓我們繼續上述的案例。
原理二：定價與利潤原理——市場營銷的職責是提高產品的**。
問題5：假設康寧達提價10%，銷售（按元計）下降了15%。那麼康寧達應該維持**還是應該回到原來的價位？
答案5：從對企業利潤回報的角度來分析，康寧達應該維持**。
大多數經理對於**的變化和相應可以接受的（保持利潤）銷售額變化之間的關係缺乏常識，而且市場營銷教科書也沒有用簡單的公式來計算降價或提價後，銷售額發生變動的可接受範圍。其實，在保持利潤不變的條件下，我們很容易得到乙個簡單的測算**變動後保底銷售額的公式：
原有銷售毛利率÷新銷售毛利率=新銷售額（底線）÷原有銷售額，
或者：新銷售額底線=（原有銷售毛利率÷新毛利率）×原有銷售額。
原有的毛利率為25%。這樣，康寧達一塊售價100元的防護板成本為75元。現在，防護板的**提到了110元，新的毛利率為35元÷售價110元=31.
8%。套用前述公式得到0.25÷0.
318=76.8%。
這意味著康寧達提價10%後，只要新的銷售額至少達到原有銷售額的78.6%，康寧達的利潤就會提高。由於銷售額只減少了15%，因此，康寧達的利潤比以前增加了。
原情況：0.25×125000=31250元；
新情況：（新的利潤率）31.8%×﹛新的銷售額〈0.85×125000元〉﹜=33787.5元。
而固定成本不變，為30000元。我們減產15%之後，固定成本還是30000元。但我們不用擔心每件產品的固定成本是否提高了。
最重要的是毛利率和淨利總額，而不是每件產品的成本還是辦公室每扇窗子的成本！既然總毛利從31250元增加到了33787.50元，而固定成本不變，則淨利潤從31250元增加到了33787.
5元。對於公司來說，還可以用釋放了的15%的生產能力用來生產別的什麼。
變換上述測算**變動後保底銷售額的公式，可以用來計算新的銷售數量底線。
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