大處著眼,小處著手-華潤集團戰略管理部領導講話.txt讓人想念而死，是**的至高境界，就連法醫也鑑定不出死因。。。。。。大處著眼小處著手
在麥肯錫公司做了近十年的戰略諮詢之後，我加入了華潤集團。在加入華潤集團兩個月之後，我們戰略管理部對集團經理人做了關於戰略規劃和商業計畫的培訓，之後又在電力、微電子、醫藥、啤酒等利潤中心做了類似的培訓。在麥肯錫的時候，基本是埋頭做專案，制定完乙個戰略再做另乙個，反而是到了華潤，為了準備培訓課件，才有機會總結過去做戰略的經驗，提煉制定戰略和商業計畫的方法。
在此過程中，感觸良多，收穫如下。
定義 從上商學院開始，用得最多最爛的乙個詞彙就是戰略。但是，戰略到底是什麼？為什麼要重視戰略？戰略到底是做出來的還是想出來的？
詞典對於戰略的定義是：為實現某種目標（如政治、軍事、經濟或國家利益方面的目標）而制定的大規模、全方位的長期行動計畫。對於商業計畫（戰術）的定義是：
取得小規模勝利或實現階段性目標的手段、技術和具體實施方案。
進麥肯錫第一天，給每人發了一套入司培訓基本材料，裡面對於戰略的定義是：an integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統的創造價值的行動方案，明確何處競爭、何時競爭、如何競爭，並給出理由）。
其中的關鍵詞是系統。做戰略是為了指導生意，不是為了做理論研究。好的戰略一定不是複雜的戰略，好的戰略一定是系統的，主要構成部分之間一定是有嚴格的邏輯關係，指導團隊按照商業邏輯創造商業價值。
商業計畫是對戰略規劃中近期（尤其是下一年）戰略舉措的細化，包括詳盡的年度經營計畫（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計畫（含股權投資和重大固定資產投資），和年度財務預算。商業計畫應在戰略規劃滾動制定完成後進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達。
商業計畫屬於公司的高階機密（機密程度甚至比戰略規劃高兩個等級），相關人員必須簽署保密協議或保密承諾。商業計畫不是工作匯報，而是為了獲得股東的支援制定的年度工作計畫。商業計畫不是財務預算的別稱，財務預算是商業計畫的組成部分之一。
作為乙個從來沒有打過仗的讀書人，曾國藩用簡潔的漢語定義戰略規劃和商業計畫：大處著眼、小處著手。
意義 公司小的時候，一把手靠兩條腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時根據市場變化調整經營。但是公司超過400人，營業額過億，就不能靠兩條腿了，兩條腿跑不過來了，一張嘴說不過來了，不得不靠戰略、靠商業計畫、靠團隊、靠流程。
充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰略，不一定有好的業績；甚至沒有好的戰略，也不一定沒有好的業績。但是有了好的戰略，謀定而動，一定更容易有好的業績。
沒有好的戰略，極有可能造成浪費。
問題 加入華潤集團之後的三個月，基本沒在辦公室呆，靠兩條腿把主要的利潤中心都跑了一遍。每天，一天會，一場酒，三個月下來，大致了解了各主要利潤中心戰略制定的現狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認，華潤是個非常優秀的企業，管理水平在大型國企裡數一數二。
在我所了解的眾多中國企業集團裡，華潤集團是唯一能基本做到戰略管控的。多年以來，通過6s體系，華潤集團非常有意識有系統地在形成從戰略規劃到商業計畫，到管理報告，到戰略評價，到戰略激勵的良性閉環。
如果找不足，就戰略規劃和商業計畫而言，我們的經理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學的工具和方法（平衡計分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰略五要素等等），我們缺的是管理中的系統性。
主要問題包括：戰略規劃中，何處競爭、何時競爭、如何競爭不匹配；戰略規劃、商業計畫、季度運營會，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠景目標或者戰略思路當成能落地的戰略規劃，把工作總結當成商業計畫；層次不匹配，比如研發技術說得很多，市場、客戶、競爭對手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠景目標直接到財務測算。
改善 為了提公升戰略規劃和商業計畫的系統性，根據戰略規劃和商業計畫培訓的課件、類似大型企業的戰略規劃和商業計畫案例、專業諮詢公司的工具庫，我們開發了商業計畫編制指引及模板示例，以及戰略規劃和商業計畫編制工具包，下發給了各個利潤中心。
制定戰略規劃和商業計畫是個手藝活，不能像麥當勞裡面炸薯條一樣，套用標準流程，十幾分鐘之後就能吃上外焦裡嫩的薯條。所以，對待這些模板和工具包要抱著乙個積極而靈活的態度。「我注六經，六經注我」，研讀的時候，用自己的經驗去理解這些模板和工具，制定戰略規劃和商業計畫的時候，從這些模板和工具裡面挑選能為我所用的東西。
希望能通過這些模板和工具在實踐中的運用，在兩年到三年的時間裡實現三個轉變：第一，商業計畫的制定從簡單關注數字向關注經營活動轉變。商業計畫細到利潤中心的每個中層經理非常明確，下一年每季度每月要幹什麼，為什麼要幹這個，要達成什麼目的。
第二，商業計畫的制定從財務部編制向整個管理團隊討論轉變。商業計畫的制定是整個管理團隊的事，不是財務部的事或者戰略管理部的事。第三，從戰略規劃、商業計畫、季度運營會三張皮到乙個系統。
商業計畫就是對於戰略規劃第一年的細化，季度運營會就是討論商業計畫的執**況。
希望系統性的戰略思考和華潤經理人強大的執行力相結合，「功可強立，名可強成」，華潤集團基業長青。
大處著眼 小處著手
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答處著眼,小處著手把握先機,錘練師德
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