目錄實習任務 3
實習過程 3
裝配部部門簡介 3
裝配生產線平衡改善過程 5
裝配線平衡典型案例 6
改善前 7
改善措施 8
改善後 9
改善前後的對比 10
各工位平衡圖對比 11
生產線改善前後各管理指標比較 11
裝配部（人員·管理·物料·環境·方法）存在的問題彙總及改善建議 13
人員方面 13
管理方面 13
方法方面 13
物料方面 14
環境方面 14
工時浪費原因彙總 14
改善建議 15
裝配部生產作業上存在的問題 15
1,工藝上的問題： 16
2,工時流失的問題： 17
3,裝配線生產不平衡問題： 18
4，上述問題的原因分析及其改善建議: 19
從資料統計得出的各類產品裝配各工件裝配 spt ,及拉平衡狀況分析表,及原因分析與改善建議。
1. 首先熟悉了解生產車間各工序的工作。
2. 按照分配的任務，到裝配車間測試統計資料，並錄入電腦。
3. 從資料中分析拉平衡狀況，並提出改善建議。
4. 定期總結和分析裝配車間存在的問題，並提出改善建議。
裝配部，作為車模生產的最後一道工序，肩負著車模成品的組裝和包裝的全部生產過程。裝配部現有六條生產線和一條樣辦組裝線。
常用的裝置有：鑽床，電批，手啤機，風批，烙鐵，高週波，封口機等。
裝配車間平面分布圖1
裝配車間平面分布圖2
1. 了解產品組裝工藝
2. 對u型拉進行工時測定，得到統計資料
3. 從統計資料分析u型拉平衡狀況
4. 識別瓶頸工位，找出不平衡的原因
5. 運用平衡改善法則（ecrs法則）、動作經濟原則等方法制定改善方案
6. 將改善方案告知組長或裝配主任，實施現場改善
7. 改善效果分析總結
平衡改善法則-ecrs法則簡介
以上ecrs法則，具體可通過下列**來說明生產中如何運用改善：
資料統計時間：2012/8/2-2012/8/3
u拉序號：u24、u25
產品編號：53072（太空車）
組裝部分：成品和包裝
改善方案提出時間：2012/8/2
改善方案實施時間：2012/8/3
改善前各工位組裝工藝
此款產品的裝配線由u25、u24兩個u型拉組成，工位分布如下圖所示：
平衡率=各工序的作業時間/(瓶頸工位時間*人數)
=（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12)=65.71%
平衡損失率=1－平衡率=34.29%
改善前裝配線工位平衡圖
從統計資料分析這條裝配線，可以發現瓶頸工位是工位4。針對這十二個工位的特點，提出以下的平衡改善措施：
1. 改善瓶頸工位。因為電動批打螺絲較慢，可改用打螺絲較快風批。改用風批打螺絲後，打螺絲總時間可以從13s減少為11s。
2. 合併作業內容。將原工位序號8和9合併為乙個工位，同時原工位序號10工人的在空閒時輔助此合併的工作進行裝配操作。此時，可以減少一人。
3. 合併作業內容。將原工位序號11和12合併為乙個工位，也可以減少乙個工人。
4. 重排。改善之前，原工位序號5、6、7是每乙個工人負責貼上一張藍色標籤。
改善後，安排兩個工位貼上藍色標籤，每乙個工人一次貼上全部藍色標籤，同時原工位序號3工人在空閒等待時輔助貼上標籤。重排後同樣可以減少乙個工人。
改善後各工位組裝工藝
改善後平衡率=（9.5+11+10+11+11+11+13+12+13）/(13*9)=86.75%
平衡損失率=1－平衡率=13.25%
改善後裝配線工位平衡圖
生產線平衡率方面
生產線平衡效率提高了21.05%
工人人數方面
工人人數由原來的12人減少至9人
生產效率方面
改善前，9.5小時的產量為2500個，工作人數為12人，則：
人均時產=2500/(9.5*12)= 21.9(個)
改善後，同樣9.5小時的產量為2500個，但工作人數減至9人，則：
人均時產=2500/(9.5*9)= 29.2(個)
從而，改善後生產效率提高了（29.2-21.9）/21.9=33.3%！！！
1. 員工非機器，員工之間能力存在差異。
2. 員工流失嚴重，人員變動頻繁，沒有留住優秀的員工。
3. u型工位不穩定，工位上人員調動及流動都比較頻繁。
4. 員工思想不夠統一，不能做到齊心團結和互相協作，乙個u型裝配線內的工人不懂得互相幫助，沒有利用好u型生產線的柔性功能。
5. 加班時間太長，工人及管理人員精力不夠。
6. 工人對效率和質量的認識不足，成本意識弱。
1. 錄用新員工的門檻低，而對新入職的培訓又不夠，新員工對裝配工作過程不熟悉。
2. 有些u型拉上的工位布置沒有連貫性。
3. 有些工位堆貨較多，u型拉與u型拉之間不平衡。
4. 管理人員人手不夠（例如a1a2a3三條拉一共只有乙個主人和四個組長管理），很難跟進顧及到每乙個裝配加工位。
5. 轉拉的時候，空閒等待的工人較多。
6. 排拉後對排線平衡跟進不夠。
7. u拉工位出現問題時，工人不會亮警示燈。（沒培訓使用規則）
8. ie巡查不夠，處理瓶頸工位不及時。
1. 產品結構問題，訂單數小而加工位多（例如thw123，工件多而細小，裝配苦難，費工時，很難控制好產品的質量），導致及格率低下。
2. 沒有標準檔案，或者標準檔案過時沒更新，跟實際不相符，不能使用。
3. 標準單元工時與實際單元工時存在較大的差距。
4. 看板**專案設定不合理；看板統計資料時有錯誤，有時更新不及時。
1. 物料資訊不清晰，缺物料時工人找物料費時。
2. 工夾具、裝置標識陳舊模糊，不夠清晰。
3. 工程部提供夾具不合用，需要臨時除錯更改，費時。
1. 工作台上物料擺放混亂,7s。
2. 晴天室內溫度高，工人整體工作效率下降。下雨時屋頂漏雨水。
從工人一天工作情況統計表，發現主要造成工時浪費的原因有：
1. 工位不平衡時的等待浪費。
2. 工人工作的時候串崗。
3. 發呆或者聊天說笑。
4. 某些員工帶病上崗，工作效率低。
5. 有些工位之間連貫不夠，拿部件時要走動較長的距離，造成搬運浪費。
6. 缺物料時員工不知所措，等待浪費。
7. 二工序來料不及格，不能立即使用，要裝配部再次加工才能使用，造成加工浪費。
8. 不良品、不及格品返修造成的浪費。
9. 員工在非休息時間上廁所。
10. 零件或工具裝置出現問題的時候自行解決，既不專業又浪費工時。
● 優化待遇，留住優秀員工。
● 健全獎勵制度，提高員工工作的積極性。
● 加強對新入職員工的培訓，特別是對於效率和質量方面的培訓。
● 培訓加強員工及各基層管理人員的ie意識，執行精益生產，並要求各相關部門密切配合，搞好精益生產。
● 要求員工熟悉前後兩個工位的操作，學會互相幫助，做好自檢和互檢，不接受不良品，不製造不良品，不流出不良品。
● 發掘有潛質的員工成為管理人員。
● 加強培訓基層管理人員的綜合能力。
● 培養員工的多技能，鼓勵員工向多能工發展。
● 跟據員工的能力安排調整工位。
● u拉工位出現問題時要開啟警示燈，相關人員要及時處理瓶頸工位。
● 按照spt目標，再結合實際上班人數定出當天生產任務。
● 排拉小組分段同步排拉。
● 提前計畫好生產任務了解產品，做好產前準備。工程師先對產品進行試裝，並寫出初步的排拉表
● 監管拉線勞動紀律及7s，繼續執行處罰制度。
● 跟進每小時產品效率達成情況，作出分析。
● 左右使用的物料放在左右側，右手使用的物料放在右手側。
①工藝的問題。
工業工程宣工實習報告
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