中國式管理的三招兩式

在如今的管理學界和企業界，出現了乙個新的動向，認為：西方的科學管理已經走向了極端，沒有進一步發展的餘地；而中國傳統文化中包含的管理思想又偏向哲學化，缺乏實踐，不利於企業直接運用。因而，乙個比較好的方式便是將二者融合起來。

實際上，這種言論是把管理複雜化了。無論是西方管理還是中國式管理，都基於某種管理哲學，而並不像部分學者所說的，西方管理有科學、制度和流程而沒有文化，中國式管理有文化而沒有科學和規章制度。只不過在不同的文化背景下發展起來的管理理論對科學管理與人本管理，或者說硬性管理與軟性管理的側重程度不同而已。

無論是西方管理還是中國式管理，只要運用得當，完全可以達到現代管理的要求，而不要枉談西方管理與中國式管理的結合，不要將管理複雜化。借***先生的說法，筆者在此提出中國式管理的「三招兩式」。

三招兩式之三招

先說正心。佛家思想奉行克己觀念，引導人們戒除「貪、嗔、痴」，以免除無謂的煩惱，影響自身的理性判斷。海爾一直以「人人是人才，賽馬不相馬」作為人才選拔和培養的標準。

賽馬是看員工在實際工作中的表現；不相馬意味著不以你目前的學歷和以前的成績來評價員工。盛田昭夫在位時，索尼公司在管理中不問學歷、不計經歷，曾為了杜絕人們的偏見，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實際上都是要求企業領導者和管理者在經營管理中要不帶偏見，統一標準，規範行為。

再說修身。儒家思想提倡群體本位和倫理至上，因而強調「經世濟民」的人生目標。具體到企業內部，群體本位體現為員工之間的「和」、企業對員工的「仁」和企業對社會的「義」。

企業員工強調團隊精神，以「和」為本，待人以誠。企業對員工則是要「仁」，強調以人為本。張瑞敏在談到海爾體制改革的時候曾表達過這層含義：

海爾發展到今天，我個人已經沒有什麼好追求的了，但是，跟著我一起水裡來火裡去的老哥兒們，我不能眼看著他們退休了，然後過著清貧的生活。因此，要推進海爾的改制，讓他們晚景不要太淒涼。企業對社會要講「義」，談奉獻。

最後說說「無為」。道家強調順其自然，說的是要遵守客觀規律，對不符合規律的事情，要有所不為。道家的最高境界就是「無為」，運用到企業裡，就是要求領導者們要捨得授權與放權，要相信自己的下屬，以便發揮管理人員的主動性和創造性。

台灣的余世維先生在《成功經理人》講座中曾經提到，國外成功企業的老闆們一旦外出，手機一般是打不通的，因為他們相信企業的運作並不是一時三刻都離不開他們，相信下屬有能力處理好分內的事情。管理的最高境界也是無為。因為該為的都被自己認可和信任的經理們做完了。

三招兩式之兩式

沒有文化的認同，光靠品牌是不可能贏得市場的。這種觀念同樣適用於企業的經營管理。對於企業內部管理來說，需要有內在一致的價值觀；對於企業外部經營來說，也需要有極高的文化認同。

這實際上也是跨國公司本土化和併購、聯合公司進行文化整合的根本原因。因此，筆者把「文化管理」列為三招兩式之第一式。但是，文化管理畢竟只屬於管理的一極——軟性管理，依照平衡的管理哲學，「制度管理」就被列為三招兩式的第二式。

第一式：文化管理。文化管理分兩個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

大部分合併、併購和重組的企業都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀衝突的矛盾。明基併購西門子手機事業部引發的離職風波，就是價值觀衝突的典型案例。如果企業內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那麼企業在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。

企業一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業水土不服，就是因為企業原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，並無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業的特色文化，並利用人才本土化實現企業本土化，最終融入當地文化之中。

ｔｃｌ和聯想等許多國產優秀企業在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。

第二式：制度管理。韓非在《用人》中寫道：

「能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」意思就是說，無論做什麼事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規範化的管理提供了依據。

華為公司管理理念中的「任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度」、「規範化管理本身已包含監控，它的目的是有效、快速的服務業務的需要」和「模板化是所有員工快速管理進步的法寶」等，體現的就是一種制度化和規範化管理的訴求。而在這種制度化和規範化的管理下，華為正闊步向前邁進。

總之，無論是西方管理還是中國式管理，只要能在硬性管理與軟性管理之間找到乙個平衡點，都會取得不錯的管理績效。而中國式管理如果能靈活地運用以上所說的三招兩式，必定會利器所至，無往不利。