附件：天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。七台河發電公司在創業過程中，充分發揮**責任主體作用，時刻以大幅度提公升企業盈利能力、風險管控能力、可持續發展能力為宗旨，在集團公司「五確認、一兌現」方法和同心文化引領下，在推進科學發展上水平的大潮中勇爭排頭，崇尚創新，敢於挑戰，從目標出發開拓進取、從問題出發管理創新、從效果出發激發動力，以執行力、創新力和文化影響力致勝，從2023年利潤「出零公尺」，到2023年逆勢盈利過億元，從持續虧損到持續盈利,為企業做強做優、打造最具競爭實力的發電企業提供了諸多鮮活經驗。
一、開拓進取擴充套件創收增效新空間
（一）挖掘潛力降能耗。一流指標是先進生產力和創性能力的主要標誌，挖潛增效是對標找差距的重要環節。七台河公司一直致力於「清潔生產、節能降耗、低碳運營」理念，通過強化指標管理，2023年以來，一期純凝供電標準煤耗降低34克/千瓦時；綜合水耗降低0.
45千克/千瓦時；油耗下降51.64噸/億千瓦時，一期供電煤耗值連續四年列全國同型別機組第一。
一期機組進行了由員工自主開發設計的「引射匯流」專案改造，減少低負荷時高品質高排蒸汽向輔汽系統的供汽量，使機組煤耗降低2.39克/千瓦時，年節省標煤1.67萬噸。
在國內300mw等級機組中率先進行了微油點火改造，解決了微油點火不適合直吹式製粉系統及噴燃器擺角等一系列難題，機組啟動耗油由每次100噸降至5噸，為電力行業大機組微油點火技術應用積累了寶貴經驗。
2023年，完成了一年內開展三颱機組揭缸提效的艱鉅任務，並突破了一期兩台進口機組不能自己大修的思想束縛，自主完成進口機組大修，大修費用比標準大修費用低72%，1、3、4號機組揭缸提效後供電標準煤耗分別下降3.86克/千瓦時、10.11克/千瓦時、10.
99克/千瓦時。
為進一步深入節能挖潛，與北京中唐電工程諮詢****合作進行了4號機組閉式水幫浦、引風機變頻改造，節電率預計均達到30%以上，年節省標煤6650噸，創效約330萬元，集團公司首例「合同能源管理專案」在七台河落地生根。
（二）蒙煤引入破困境。煤價**是火力發電企業當前難以逾越的巨大障礙。為突破經營成本制約困境，降低標煤單價，確保燃料**，增加盈利空間，七台河公司在煤炭採購及混配摻燒方面採取了一系列措施，提出「引進蒙煤」戰略，成功引進了蒙煤，打破了七台河市從來沒有外省煤炭進入的慣例，這也是龍江東部地區火力發電廠首次採購內蒙煤炭。
不但豐富了煤炭品種，使入爐混配方案更具靈活性，同時對控制標煤單價、提高創性能力起到了積極的推動作用，降低了對龍煤集團和當地煤炭企業的依賴程度，抑制了龍煤集團市場煤炭**持續大幅**的勢頭和預期。2023年，因積極摻燒降低標煤單價37.65元/噸，增加利潤8453萬元。
因蒙煤的引入，龍江公司各電廠均受益明顯。當前，煤泥摻燒是七台河公司控制標煤單價的又一重大舉措，今年3月份以來，通過試燒凍煤泥，取得了良好效果，凍煤泥的摻燒成功將對今後降低標煤單價產生積極影響。
（三）面向政策眼界寬。經營效益最大化是創收增效的根本要求。幾年來，七台河公司積極爭取節能減排獎勵資金，共爭取到位國家和地方供熱改造、電機變頻改造、廠用蒸汽系統能量優化專案專項節能獎勵資金及脫硫、供熱補貼3099萬元，成為集團公司率先獲得節能獎勵資金的企業。
緊緊抓住國家啟動煤電聯動的同時適當提高困難電廠上網電價這一有利政策，一期機組上網電價在煤電聯動的基礎上多上調11.75元/千千瓦時，每年增加邊際收益2400多萬元。
認真研究落實供熱退稅政策，增加供熱效益，2023年以來累計實現供熱退稅1200萬元。
利用企業品牌優勢，在銀行業緊縮銀根、壓縮貸款規模、多次上調貸款利率、貸款條件不具備的情況下，積極爭取二期工程擴建專案貸款，不但完成了融資任務，而且利率下浮10％，年節約利息1700萬元左右。
加強資金剛性預算，合理排程資金，最大限度抵制了企業的財務風險，電熱費**連續實現5年結零。極力爭取地方支援，僅環保費及水費每年可節約900餘萬元。
採取置換的方式調整貸款結構，置換高息貸款，並積極提前還貸，最長的提前五年，最短的提前兩天，三年來節約財務費用170萬元。
一系枚舉措證明，「創新思路眼界寬」是解決當前發展問題的關鍵。目前，七台河發電公司資產負債率為69%，最大限度的實現了國有資產的保值增值。
（四）完成熱電聯產認證。針對黑龍江省電量分配規則大幅傾斜於供熱機組的狀況，2023年完成了一期機組的供熱改造，隨即啟動了一期兩台機組熱電聯產認證工作，經多方努力，退出了東北區域電力市場，擺脫了一期機組電量爭取困境。年發電利用小時比同等級非供熱機組平均增加600小時，每年增加邊際利潤7000萬元以上，使企業競爭力大幅提公升，有力推動了公司經營成果的最大化。
（五）cdm專案註冊成功。歷時3年，創造性地開展了一期機組供熱改造cdm專案申請註冊的推進工作，實現了突破性進展。通過聯合國**公示和聯合國指定的第三方機構doe現場審定，於2023年1月出具了最終申請報告，2023年2月5日提交聯合國申請註冊，經過一年的完整性檢查，於今年3月8日通過聯合國清潔發展機制執行理事會註冊，由此每年可增加收入2000萬元以上，率先邁出清潔能源發展從國內走向國際第一步，使全世界第一例火電機組供熱改造cdm專案在大唐集團開花結果，為集團公司乃至全國此類專案的開展積累了經驗。
（六）二期工程全面創優。二期工程按照集團公司的要求實現了預期雙投目標，在工程量調增、冬季施工措施費大幅增加和材料漲價等因素的制約下，兩台國產600mw機組單位造價完成3020.5元/千瓦，質量、工期和造價均實現了東北高寒地區全國同型別機組的先進水平。
#3機組成為集團公司裝機規模突破7000萬千瓦節點機組，＃4機組為集團公司裝機容量8000萬千瓦貢獻機組。二期工程以高質量、高標準的工程建設和節能減排、科技創新的多項亮點獲得國家優質工程銀獎，成為集團公司在東北第乙個獲國優銀獎的專案。因造價低、執行穩定，在二期送出受限的情況下，兩台機組自投產起便成為了公司創收增效的主力軍。
二、管理創新推動科學發展上水平
（一）兩全管理不斷完善。為規範管理，提高團隊執行力，充分發揮激勵作用，七台河公司堅持問題導向，率先推進了員工績效與薪酬待遇、崗位晉公升、評優選先的有效結合，實現了基於現代化管理手段的全員、全方位閉環績效管理系統，全面做到崗位責任落實到位、考核激勵兌現到位。按照集團公司實施「兩全」管理的要求，率先搭建起績效考核資訊化系統平台，建立了「兩全、雙掛、三線考核」的管理機制，建立**指標考核體系，對標設定「三線」考核標準，建立責任定位系統和360度評價機制，形成了指標層層分解、責任逐級落實的管理模式。
以績效管理為核心的人力資源管理系統被評為國資委電力資訊化示範工程和十大成果稱號。自創了「績效比」指標，實現績效成績與崗位變動掛鉤，員工績效收入佔員工總收入的60%以上，績效成績佔競聘上崗成績的40%，充分調動了員工的積極性和創造性。自主開發了「全面責任管理系統」，以「凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督、凡事有人負責」的四個凡事為依據，按照國資委「工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據」的要求，系統分「區域定位」和「職責定位」兩部分，其中區域責任定位 1017個，崗位職責定位 530個，使兩全管理系統更加完善。
積極探索企業管理的有效方式，優化機構設定、管理流程，實施定崗定編，推行中層後備幹部民主推選、淘汰制度和能上能下、能進能出的動態用人機制，真正發揮了職工群眾參與企業選人用人的民主意願和作用，啟用了幹部隊伍，提公升了整體素質，收到了顯著的人才效益和連鎖效益。不斷完善的兩全管理體制，突出啟用了用人機制和分配機制，在壯大企業團隊、激發團隊力量的同時，七台河公司共向省公司和兄弟單位培養了副處級及以上幹部41名，輸出了大量技術型和管理型人才。
（二）效能監察成效顯著。七台河公司監審部圍繞企業中心工作相繼組織開展了招投標管理、燃料管理、物資採購等效能監察專案33項，其中自選專案19項。2023年，在集團公司範圍內率先實施了燃料管理的「四個分離」，即「採購與驗收分離、取樣與製樣分離、入廠與入爐分離、管理與監督分離」，並通過抓住「六個關鍵點」的舉措，進一步規範了燃料管理，發揮了監督體系作用。
堅持物資採購「陽光」化，成立了物資評價領導小組和評價辦公室，詳細地修編、完善了物資採購各項規章制度，監審部定期對物資採購情況進行質量及**的評價，形成監察建議書，要求採購部門對存在的問題進行整改，形成了有效的物資採購績效評價制度。加大對重點工作以及職能部門履職情況的監督，對工作未按時完成以及職能部門履職不到位等問題，輕則下達監察建議書，重則對中層幹部處以考核、考記、責任過失等處罰，使監督體系真正發揮了作用，真正體現了「在其位、謀其政，任其職、盡其責」的理念，有效提高了幹部員工工作效率和執行力。
三、文化建設激發拼搏進取源動力
為向企業發展進步提供源源不斷的強大動力，形成拼搏進取的良好精神狀態，在集團公司母文化和龍江公司子文化的框架下，七台河公司形成了具有本企業特色的「德·勝」文化，將繼承和發揚同心文化、龍行文化作為提公升軟實力的首要任務，重點推進企業文化在企業內部和員工思想中的深植，內化於心、外化於行，成為引領企業發展、凝聚員工力量的精神支柱和動力之源。把部門和支部文化建設作為實現文化入位深植的重要途徑，形成了以「德·勝」文化為核心，以學習文化、廉潔文化、安全文化、人才文化四大特色分支文化為橫向，以部門文化為縱向的全方位、立體式企業文化體系。
文化指引著行為、行為落地為文化。因為有了先進的文化，才衍生了先進的管理行為。七台河公司注重管理機制與企業文化的深度融合，創新開展了中層後備幹部民主推薦制度，由員工來推薦他們信任的人才，使德才兼備用人標準和理念真正落到實處；針對幹部的履職能力以及思想道德建設制定了中層幹部考核管理規定，對執行力不夠以及因存私心、有私慾、有意逃避責任造成企業損失的幹部，根據情節輕重分別處以考核、考記、責任過失直至免職；在績效考核過程中針對部門工作質量以及過失突出了對部門主任的連帶考核，使勇於承擔責任成為中層幹部的習慣，以上一系列措施提高了幹部的責任意識和思想境界，從而帶動全體員工樹立以德為基的思想意識以及行為標準，使「德·勝」文化真正落地深植。
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