ipd研發流程推行中遇到的問題解決措施（上編）.doc胡紅衛
g公司是一家研發和製造金融終端產品的中小型科技企業，公司銷售額3個億左右，研發人員60多人。通過參加漢捷諮詢舉辦的系列培訓，g公司認為ipd是解決當前產品及研發問題的系統解決方案，並於2023年初開始逐步匯入ipd體系，但在匯入過程中遇到了一系列的問題。g公司相關負責人向漢捷諮詢反饋了相關問題，漢捷顧問逐一作了解答。
一、基礎常識問題：
q1：什麼是ipd？ipd的基本思想和理念的核心是什麼？推行ipd的常見方式方法都有哪些?
a1：ipd是integrated product development（整合產品開發）的全稱，是業界領先的一種研發管理思想、模式和方法。ipd來自於美國，它繼承了pace（產品及週期優化法）、npd等優秀研發管理模式的思想和方法，是經過大量企業實踐總結出來的。
ipd思想的出發點在於我們首先要回答的乙個基本問題：產品研發的根本目的是什麼？或者為什麼要進行產品研發？
從外部來看，產品研發是為了滿足客戶持續變化的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度；從內部來看，產品研發是為了獲取利潤，取得投資回報。所以，ipd思想的核心就是投資和市場理念，即產品研發是投資行為和基於市場的創新。
推行ipd的常見方式包括自主實施、聘請有相關經驗的職業經理人實施和聘請專業諮詢機構實施三種。
q2：ipd與其他管理思想方法如iso質量管理體系、cmmi、6西格瑪、精益管理等有什麼共通的地方，有什麼差異?
a2：任何先進和成熟的管理方**都強調從思想、組織、流程、人員、工具等方面構建乙個管理系統，以達到提公升質量、提高效率或增加收益等目的。只是不同的管理體系由於出發點或基本目的不同，其關注的範圍和採用的管理框架或方式不同。
如：iso9000體系的基本目的是保證質量，強調構建20個要素並結合到流程中加以管理；cmmi關注建立二十幾個過程域並採用相應最佳實踐做法以提公升開發能力的成熟度。而ipd以研發的基本目的即實現業務成功作為出發點，強調對產品經營的全過程（包括產品戰略、產品規劃、產品開發、生命週期管理）進行有效的管理，所以其關注的層面更高，關注的範圍更大。
二、ipd實施過程中與領導層相關的問題：
q3：在華為實施ipd的過程中，任正非多次開高層領導會議統一思想，ipd流程匯入，有必要公司高層興師動眾嗎？這樣做的必要性在**？
公司高層和非研發部門都需要扮演什麼角色，怎麼來協同研發部門一起來做？
a3：企業對ipd的典型誤解是ipd只是針對產品開發過程的模式，主要是研發部門的事情。其實，這是因為沒有認識到ipd本質是一種產品經營模式，也沒有從戰略的高度認識研發的概念和研發的目的。
現代企業的研發不僅是把新產品開發出來推向市場而已，而是要通過研發活動推動新產品在業務上取得成功，解決企業生存和發展的根本問題。企業研發的目的從外部來看是為了滿足客戶需求，從內部來看是為了取得投資回報，歸納來說就是為了取得業務成功。ipd正是基於企業研發的根本目的，從戰略和全域性的高度概況了現代企業研發的思想、模式和方法。
所以ipd實施首先是企業高層的事情，當然需要高層統一思想，高度重視，親自推動ipd實施並參與到ipd相關的活動中。
非研發部門與研發部門一樣，都是企業研發活動的參與者和擔當者，都是業務成功不可或缺的一環。在ipd實施中，各部門一定要打破部門界限，不能說是非研發部門配合研發部門實施ipd，而是各自扮演不同的角色支撐ipd實施團隊各項工作的開展，為ipd實施團隊承諾和提供資源並給予必要的授權，參與相關的討論和評審活動，按照新的組織及流程實現轉變。ipd實施團隊中可能來自研發部門的人員多一些，但不是研發部門的團隊，而是公司的乙個團隊。
q4：正在實施ipd的企業會遇到哪些困境？如何解決的？
像我們這樣的公司，如果要推行ipd其成功的關鍵因素都有哪些：高層領導的推行決心、高層領導的親自參與、中層管理者的全面配合、基層員工的教育培訓、相關的績效考核機制和獎懲措施、相適應的公司文化和價值取向、優秀的外部諮詢機構輔導支援、合適的it工具幫助固化？這些因素中哪些因素是關鍵點，哪些因素是重點？
a4：在ipd實施過程中會遇到很多困難，最大的困難莫過於最高層對ipd認識不足、企業變革決心不夠、員工觀念及文化轉變困難三者。解決困境最關鍵的是最高層尤其是一把手要對ipd認識到位！
所以，要讓一把手全程參與漢捷諮詢的ipd思想和核心體系的培訓。
貴公司對ipd實施的成功要素已經總結的很全面了，當然高層領導的推行決心和親自參與是其中的關鍵點。可以說，ipd實施是不折不扣的一把手工程。
q5：ipd思想體系裡面是怎麼來保障執行力的？
a5：象現代研發這種跨部門的活動，其執行力來自於快速決策、充分授權、跨部門團隊協同、高效的結構化流程、合格的人員等方面，而這些正是ipd思想體系中所強調的。
q6：在ipd的管理體系考核管理上是怎麼處理的，都有哪些比較好的實踐方法？
a6：在ipd體系下，各部門和員工的工作分解為部門內部的工作和跨部門團隊中的工作兩個部分，其中部門內部的工作由部門經理（fm）負責計畫和管理，而跨部門工作則交給跨部門團隊領導（包括pmt經理、pdt經理、tdt經理、擴充套件組專案經理、lmt經理等）指揮和管理，由此需要重點關注跨部門團隊領導、部門經理、部門成員兼專案成員三類人員的考核模式。
對跨部門團隊領導的考核強調以業務結果為導向，按照里程碑kpi進行過程考核，其考核責任者為ipmt（整合組合管理團隊）。操作上，可以由pmo（產品管理辦或專案管理辦）提供資料，由ipmt授權代表考核，交ipmt審核評定。
對部門經理的考核則要關注部門內部工作和跨部門工作兩個方面。部門內部工作主要為資源及能力建設，包括人力資源建設、專業技術平台提公升、流程/制度建設；跨部門工作用資源及時到位率、問題解決及時率等kpi指標考核，可以結合各跨部門團隊領導的評價意見。部門經理的考核責任者為ipmt。
對部門成員兼專案成員的考核則需要建立**考核模式，首先由跨部門團隊領導、部門經理分別就跨部門工作、部門內部工作作出評價，然後由部門經理（考核責任者）彙總後作出綜合考核，最後提交部門經理的上級領導或領導團隊（如ipmt）進行審核評定。
三、與研發團隊相關的問題（未完待續）
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