一、建設工程專案的組織與管理
1、建設工程專案的全壽命週期包括專案的決策階段、實施階段和使用階段（ 或稱運營階段 ，或稱執行階段）
2、決策階段管理工作的主要任務是確定專案的定義。
3、建設工程管理核心任務是為工程的建設和使用增值。
4、專案的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
5、建設工程專案管理的內涵是：自專案開始至專案完成，通過專案策劃（project planning) 和專案控制（project control) ，以使專案的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
6、「 自專案開始至專案完成」 指的是專案的實施階段；
7、「專案策劃」 指的是目標控制前的一系列籌畫和準備工作
8、「費用目標」 對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
9、專案管理的核心任務是專案的目標控制。
10、業主方的專案管理往往是該項目的專案管理的核心。
11、業主方專案管理的目標包括專案的投資目標、進度目標和質量目標。
12、設計方專案管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及專案的投資目標。
13、供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。
14、專案總承包方專案管理的目標：
（1） 工程建設的安全管理目標；
（2）專案的總投資目標和專案總承包方的成本目標（ 其前者是業主方的總投資目標，後者是專案總承包方本身的成本目標）;
（3）專案總承包方的進度目標；
（4）專案總承包方的質量目標。
專案總承包方專案管理工作涉及專案實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
15、工程總承包專案管理的主要內容應包括：
1 ) 任命專案經理，組建專案部，進行專案策劃並編制專案計畫；
2 ) 實施設計管理，採購管理，施工管理，試執行管理；
3 ) 進行專案範圍管理，進度管理，費用管理，裝置材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與資訊管理，合同管理，現場管理，專案收尾等。
16、施工方專案管理的目標包括：
( 1 ) 施工的安全管理目標；
( 2 ) 施工的成本目標；
( 3 ) 施工的進度目標；
( 4 ) 施工的質量目標。
17、按國際工程的慣例，當採用指定分包商時，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規定的工期目標和質量目標負責。
18、組織論的三個重要的組織工具，專案結構圖、組織結構圖和合同結構圖
19、組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關係。而工作流程組織則反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，是一種動態關係。
20、在職能組織結構中，每乙個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每乙個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。
21、**性組織結構中，每乙個工作部門只有唯一的指令源，避免了由於矛盾的指令而影響組織系統的執行。（線性組織結構模式的指令路徑過長，用於小型系統，唯一用的就是軍隊，在該組織結構中，每乙個工作部門的指令源是唯一的。）
22、在矩陣組織結構中，指令來自於縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
23、專案結構的編碼依據專案結構圖（wbs）。
24、專案管理任務分工表，對專案實施各階段的費用（ 投資或成本）控制 、進度控制、質量控制、合同管理、資訊管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解 ，在專案管理任務分解的基礎上定義專案經理和費用（ 投資或成本）控制、進度控制 、質量控制、合同管理、資訊管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。
25、在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（ 或個人）負責，由哪些工作部門（ 或個人）配合或參與。在專案的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。
26、管理職能由多個環節組成的過程：1）提出問題2）籌畫---提出解決問題的可能的方案，並對多個可能的方案進行分析；3）決策；4）執行；5）檢查。
26、工作流程組織包括：
( 1 ) 管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；
( 2 ) 資訊處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的資料處理流程；
( 3 ) 物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資採購工作流程，外立面施工工作流程等。
27、建設工程專案策劃指針對某個問題進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證。
28、工程專案策劃的過程其實質是知識管理的過程。
29、工程專案策劃是乙個幵放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識。
30、建設工程專案決策階段策劃的主要任務是定義（ 指的是嚴格地確定）專案開發或建設的任務和意義。
31、建設工程專案實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發或建設。
32、專案目標的分析和再論證主要工作內容包括：
( 1 ) 投資目標的分解和論證；
( 2 ) 編制專案投資總體規劃；
( 3 ) 進度目標的分解和論證；
( 4 ) 編制專案建設總進度規劃；
( 5 ) 專案功能分解；
( 6 ) 建築面積分配；
( 7 ) 確定專案質量目標。
33、在國際上業主方專案管理的方式主要有三種：
( 1 ) 業主方自行專案管理；
( 2 ) 業主方委託專案管理諮詢公司承擔全部業主方專案管理的任務；
( 3 ) 業主方委託專案管理諮詢公司與業主方人員共同進行專案管理，業主方從事專案管理的人員在專案管理諮詢公司委派的專案經理的領導下工作。
34、對工業與民用建築工程而言，在國際上，建築師事務所往往起著主導作用；我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。
35、設計任務的委託主要有兩種模式，即：
(1) 業主方委託乙個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委託其他設計單位配合設計;
( 2 ) 業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位進行設計。
36、專案總承包的內涵
（1）「工程總承包企業受業主委託，按照合同約定對工程建設專案的勘察、設計、採購、施工、試執行等實行全過程或若干階段的承包」
（2）「工程總承包企業按照合同約定對工程專案的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責」
37、建設專案工程總承包主要有以下兩種方式。
( 1 ) 設計一施工總承包(design — build)， 「 設計一施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程專案設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責」
( 2 ) 設計採購施工總承包（ep----c engineering, procurement, construction), 「 設計採購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程專案的設計、採購、施工、試執行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責」 。
38、建設專案工程總承包的基本出發點是借鑑工業生產組織的經驗，建設專案工程總承包的主要意義並不在於總價包乾和「交鑰匙」 ，其核心是通過設計與施工過程的組織整合，促進設計與施工的緊密結合，以達到為專案建設增值的目的。
39、專案總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程式
( 1 ) 業主方自行編制，或委託顧問工程師編制專案建設綱要或設計綱要，它是專案總承包方編制專案設計建議書的依據。
( 2 ) 專案總承包方編制專案設計建議書和**檔案。
( 3 ) 設計評審。
( 4 ) 合同洽談，包括確定合同價。
40、在國際上，民用專案總承包的招標多數採用專案功能描述的方式。
41、專案總承包方的工作程式
( 1 ) 專案啟動：在工程總承包合同條件下，任命專案經理，組建專案部。
( 2 ) 專案初始階段：進行專案策劃，編制專案計畫，召開開工會議；發表專案協調程式 ，發表設計基礎資料；編制計畫，包括採購計畫、施工計畫、試執行計畫、財務計畫和安全管理計畫，確定專案控制基準等。
( 3 ) 設計階段：編制初步設計或基礎工程設計檔案，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計檔案。
( 4 ) 採購階段：採買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續。
( 5 ) 施工階段：施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。
( 6 ) 試執行階段：對試執行進行指導和服務。
( 7 ) 合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿後取得履約證書。
( 8 ) 專案管理收尾：辦理專案資料歸檔，進行專案總結，對專案部人員進行考核評價 ，解散專案部。
42、施工任務的委託（承發包）主要有如下幾種模式：
(1) 業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委託其他施工單位作為分包單位配合施工；
(2) 業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業主方另委託其他施工單位作為分包單位進行施工；
( 3 ) 業主方不委託施工總承包單位，也不委託施工總承包管理單位，而平行委託多個施工單位進行施工。
43、採購管理應遵循下列程式：
( 1 ) 明確採購產品或服務的基本要求、採購分工及有關責任；
( 2 ) 進行採購策劃，編制採購計畫；
( 3 ) 進行市場調查，選擇合格的產品**或服務單位，建立名錄；
( 4 ) 採用招標或協商等方式實施評審工作，確定**或服務單位r
( 5 ) 簽訂採購合同；
( 6 ) 運輸、驗證、移交採購產品或服務；
( 7 ) 處置不合格產品或不符合要求的服務；
( 8 ) 採購資料歸檔。
44、施工總承包
業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，經業主同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1. 投資控制方面
(1) 一般以施工圖設計為投標**的基礎，投標人的投標**較有依據;
( 2 ) 在開工前就有較明確的合同價，有利於業主的總投資控制；
( 3 ) 若在施工過程中發生設計變更，可能會引發索賠。
2. 進度控制方面
由於一般要等施工圖設計全部結束後，業主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設週期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設週期緊迫的建設工程專案上的應用。
3. 質量控制方面
建設工程專案質量的好壞在很大程度上取決於施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4. 合同管理方面
( 1 ) 業主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；
( 2 ) 在很多任務程實踐中，採用的並不是真正意義上的施工總承包，而採用所謂的「 費率招標」。「費率招標」 實質上是開口合同，對業主方的合同管理和投資控制十分不利。
5. 組織與協調方面
由於業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，其組織與協調的工作量比平行發包會大大減少，這對業主有利。
45、施工總承包管理
施工總承包管理模式（managing contractor)的內涵是：業主方委託乙個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業主方另委託其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。
施工總承包管理模式的特點
1. 投資控制方面
(1) 一部分施工圖完成後，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標**和合同價以施工圖為依據；
( 2 ) 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業主控制總投資的風險；
( 3 ) 多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業主方的風險。
2. 進度控制方面
不需要等待於施工圖設計完成後再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利於提前開工，有利於縮短建設週期。
3. 質量控制方面
( 1 ) 對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；
( 2 ) 分包工程任務符合質量控制的「他人控制」 原則，對量控制有利 r
( 3 ) 各分包之間的關係可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業主方管理的工作量。
4. 合同管理方面
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