素質配比表（crt）——一種基於勝任特徵、可量化的面試工具
□君合智聯諮詢師楊序國
作為經理人員，你的老闆希望你經常能選撥合適的人選加入公司，此外你的老闆認為你應該知道怎樣有效面試，但你的確知道怎麼辦嗎？憑你的主觀決定錄用的人選是否就真正符合未來工作的期望以及應聘者是否具備實現這些期望的能力呢？
筆者為你提供一種簡單而且操作簡單的面試工具：
1，在面試上花的時間最少；
2，找到一種方法，這種方法每次使用都有能產生最佳效果；
3，錄用決策不再任感覺，而是用數字說話。
這種工具就是素質配比表（competency ration table，簡稱「crt」），如表1，其能讓你把精力集中在某一職位的具體要求上，然後根據這些要求對每個應聘者（同一職位初試比例最好為5：1，最多不能超過7：1；複試比例為3：
1）進行評估得分，剩下的工作就是選取得分最高的進入複試或者錄用。
你所要做的就是：
1，分析該職位的工作與職責，確定專業知識、技能、經驗、經歷、學歷等形成《工作說明書》之「入職條件」，分析該職位勝任特徵，建立「素質模型」；
2，根據「入職條件」與「素質模型」所列各測評要素的重要性，選取重要性前7、8位填入crt表，形成初試用crt表與複試用crt表；
3，為crt年列每乙個測評要素，設計（或從問題庫中選取）一些恰當的問題，然後按照其重要性為每張表選取7、8個左右的面試問題，應聘者在回答這些問題後就能判斷哪位是最合適的人選。
說明1，「要素與權重」欄第一行請填入「基準性素質」測評要素或者是「鑑別性素質」測評要素，第二行請填入對應的權重。2，「評分欄」應在對所有應聘者面試完畢後，初試按照：完全滿足要求（1.
0分）、基本滿足要求（0.8分）、勉強滿足要求（0.6分）、不能滿足要求（0.
4分）四等計分；複試按照其對應的行為強度5、4、3、2、1、0計算相應的分數1.0、0.8、0.
6、0.4、0.2、0六等。
所得分數*權重即為該項要素成績。
（一）確定「入職條件」與「素質模型」
麥克利蘭將素質（或勝任特徵）分為五個層次，如圖1，務種素質被描述成水中飄浮的一座冰山，水上部份代表表層的特徵，不能區分績效優異者與績效一般者的諸如知識、技能、經驗、經歷等等，也即從事某項工作起碼應具備的素質------《工作說明書》之「入職條件」， 麥克利蘭稱為「基準性素質」；相對應，水下部份隱藏的自我概念（態度、價值觀與自我形象）、特質、動機才是決定人們行為表現的關鍵因素，也就是真正區別績效優異者與績效一般者的「鑑別性因素」。
如上圖所示，在通常的情況下，人們一般比較重視考察知識、技能，比如，雙方都有是大專以上通訊專業畢業，10年以上郵電工作經驗，很難區別優劣。然而進入「水下冰山部份」，就可經從社會角色、自我認知、特質和動機等方面，較好地區分表現優異者與表現一般者的。表層的知識與技能，相對易於改進和發展，培訓是最經濟、最有效的方式。
核心的動機與特質處於人格冰山的最底層，難以評估與改進，所以它是最有選撥經濟價值的。自我概念位於其間，態度與價值觀，如自信雖然需要更多的時間和困難，可以通過培訓、心理**或者曾經有過的成功經驗來改善。
許多組織的選撥標準往往基於表層的知識與技能（如我們招聘的管理人員都是來自名校的mba。），並且斷定具有表層的知識與技能的新招聘的人員，必然具有這些深層次的動機與特質，或是認為這些可以通過很好的管理手段來灌輸。實際上這些判斷未必正確。
在複雜的職業中，勝任特徵在**優秀績效方面比任務相關的技能、智力或學業等級分數更顯得重要。如在高層次的技術、市場、專業和管理崗位，幾乎每乙個人都有大學以上文憑，但在這些工作崗位上區分績效優秀的要素應當是動機、人際技能和政治才能。這些都有是勝任特徵。
我們知道，通過工作分析，會得到《工作說明書》以及「入職條件」（如表2），通過行為事件訪談法（beis）與主題分析得到「素質模型」，如表3-1、3-2
（表3-1，3-2資料**：王繼承編著《人事測評技術》，第273、281~282頁，廣東經濟出版社，2023年）
crt這種工具也與其他面試工具一樣分為初試與複試，所不同的是crt將「基準性素質」作為初試內容，將「鑑別性素質」作為複試內容。
（二）設計crt表
現在你採用對偶比較法確定「入職條件」或「素質模型」各測評要素的重要性排序，如表4，選取排序前7、8位列入crt表，並配以相應的權重（如表5-1），這樣一張初試用的crt表說做完了；同樣你對「素質模型」中各測評要素出進行排序（或者直接參照素質模型各要素的權重），形成複試用crt表，如表5-2。
（三）面試用問題設計
接下來你要著手做的就是為二張crt表中的每乙個測評要素選取1~3個面試問題，或者從你的《面試問題庫》中選取相應的面試問題（你的《面試問題庫》應對每乙個問題予以分類編碼，以便查詢，新設計的面試問題也應及時入庫）。要素權重越低，其要求設計的問題也就越少；權重越高，其要求設計的問題也就相對多些。應當注意的是直接可以從應聘者全人簡歷上得到的也就不必設計問題。
你要注意的是設計問題盡可能為開放性問題或者是行為描述性問題，特別是複試則只能是行為描述性問題。
行為描述性面試是基於崗位素質的要求制定向應聘者提問的範圍，編寫更具有針對性的測試問題，以此來評價應聘者。其面談集中在過去的事件中要採取的具體行為，由於應聘者被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現（通過應聘者對情境（siuation）、任務（task）、行動（action）與結果（result）的描述），因此很難杜撰，因此行為描述訪談法（又名素質訪談）其效度較高，見表6。
但是因為行為描述訪談的出發點是相信某人過去的表現是對他將來工作表現的最好**，也就是說應聘者在過去的某個情形的做法和他將來面臨同樣的事情的做法會很相似，但是大多數情況下，將來遇到的問題和過去遇到的會大相徑庭，所以在行為描述性問題之後要控究一下應聘者究竟從過去的經驗中學到了什麼，這些東西對他今後的決定會有什麼影響，即判斷其行為的一貫性如何、測試應聘者是如何思考資訊並掌握資訊以及進行邏輯推理與判斷的。
然後你從這些大約設計的10到30個問題中選取出7，8個問題，這樣一套這個職位的面試問題就擺在了你的面前（如表7）。當然我完全相信你會對這些問題進行由易至難的排序。值得注意到的是實際面試過程中你千萬不要千篇一律地只提出這7，8個問題：
乙個問題問完了，你就又馬上丟擲下乙個問題。你可以在其中增加一些追問的問題或者是一些能引起應聘者做出補充性回答的問題等等。
（四）面試及評分
好，現應聘者就坐在你的面前，面試開始了，你每問完乙個問題或者針對乙個測評要素所設計的一組問題，根據應聘者的言語與體態回答，在你面前的crt表相應的空格中用鉛筆評分（請注意是鉛筆）。在面試完所有的應聘者後你才會正式作出評分。要注意的是要乙個測評要素、乙個測評要素地同時對所有應聘者評分，而不是乙個應聘者、乙個應聘者地對所有測評要素一次性評分。
正式評分完畢，你就可以橫向加總得出每個應聘者的最後得分，排序，決定誰進入複試或者是錄用。如表5-1、5-2。
7、8個測評要素，7、8個問題，
三、四十分鐘，一切輕鬆搞定！
當然，為了保證這個工具的信度與效度，你就應該對「入職條件」、「素質模型」、各測評要素的權重分配、結構化面試問題等等進行信度與效度的檢測與評估，並且根據積累的樣本資料，建立常模。
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