有人把管理者與被管理者兩者之間的關係戲劇性地比喻為「貓」與「鼠」，不少企業天天上演著貓抓老鼠的遊戲，我把該過程稱為「貓」「鼠」博弈。
做過十年的老闆後，我有幸到一家大公司打工，恢復到基層員工角色，重新從基層的員工做起，能從乙個員工的角度看管理，看老闆。短短五個月，感悟很深。
一是公司的氛圍特別重要。不僅可以影響新進的員工，而且對公司整體業務運營影響巨大。乙個好的員工新到乙個不好的氛圍環境當中，慢慢變得惰性，受整體」 場」的影響很大，就好象行人過斑馬線一樣，紅燈停，綠燈行人人皆知，但紅燈時前面有人帶頭穿過，其他人則會跟著闖過去，魚貫而入，反之，亦然。
我想起一位浙江老闆朋友講的一句笑話：讓乙個不好的員工進了公司，等於讓」賊」上了船；反之，乙個好的員工進入一家不好的公司(管理混亂，紀律散漫，效率低下)，等於他上了」賊船」。我笑談之餘，仔細品味，也不無一定道理，好象和剛才講的闖紅燈同出一轍，國外走路時闖紅燈的很少，所以外國人習慣了等到變綠再走，國內的某些地方則不然(當然是相對而言)。
另一位「成熟的管理者」要說了：你已經是乙個**了，應該有自己的主見，怎麼會受他們的影響變成同他們一樣呢？！但，人不是自然人，人是社會人，人是受社會環境影響的人。
這裡不是要袒護那些跟著闖紅燈的人，他們當然也有責任，只是強調整體環境氛圍的重要性。
因此，作為一名管理者一定要「操心」管理你的公司氛圍，往好的、積極的、健康的方面引導，遏制那些不好的、消極的不良現象、行為，營造乙個向上的氛圍，會形成一種「場」，推動和促進你的公司發展。
二是績效考核科學，不能算死」員工。公司算盤打得太精，給員工定的任務、指標夠不著(或跟回報不成比例)，「可望不可及」，畫餅充飢，即使能完成也是一點點，並且即使你今年完成了，好明年讓你的指標「更上一層樓」，再公升一級，政策變得太快，一年幾個樣，芝麻開花節節公升高，怕員工賺錢太多。
員工與企業是乙個利益共同體，水漲則船高，「大河有水小河滿，大河沒水小河幹」，不能光公司賺錢而員工則吃個半飽，應該是共贏。不要怕員工掙的多，公司賺的則更多。
儘管制定薪資結構、遊戲規則時，公司是強勢群體，員工則是弱勢群體，但要定得科學、公平、合理，讓員工從內心裡服氣，才會從內到外產生動力，調動他們的積極性、潛能。雙方的心態都更平和些。
三是小心職場裡的「東郭先生」。職場裡混天的人不在少數，有的是出工不出力，有的是在使「假勁」，不少是抱著蕭搖頭晃腦的「東郭先生」，有的是20% 的人養活80%的人，有的是5%的人養活95%的人。
有的人是撥一撥，轉一轉，有的則是「撥都不轉」，有的則是領導在則「轉」，不在則自己給自己放假。
有的是「當一天和尚撞一天鐘」，有的則連「鐘」都不撞。
不少企業，給員工的工資是他們走不掉為止；不少員工，幹的是讓老闆攆不走為止。
因此，公司管理顯得特別重要，應建立以業績為導向的薪資結構體系、激勵機制、約束機制，獎勤罰懶，能者多勞多得，讓「東郭先生」無藏身之處。
四關注企業的執行力問題。作業流程、規範的制度定得很好，但執行不到位，結果使效果大大折扣。公司花很多錢，很多精力匯入iso9000認證，但管理者不監督部下執行，甚至有些新員工乾脆不了解公司的流程，一切從頭摸著來，走彎路之外，作業效果、品質可想而知。
公司領導制定的制度，往往帶頭破壞的是領導自己，不能以身作則，作出好的表率，率先破壞公司規章制度，「上樑不正下樑歪」，導致企業執行力很差，效能降低，效率低下。
有制度不執行，有規範的流程不按著做，比沒有更可怕。執行力決定企業的競爭力。
五、小企業犯「大企業病」。有的公司，十幾個人，幾條槍，搞得跟大公司一樣，實行分級管理，制度條條框框甚多。總經理不和或很少和一線員工接觸，要保持一定距離，好體現出ceo的威嚴來，一級對一級，擺架子，官僚主義味很濃。
不能同員工打成一片，互通為乙個整體，息息相通。常常帶個「面具」，不了解員工想些什麼，不了解他們的內心世界，不去主動溝通，更不會有的放矢，對症下藥。小企業人管人，大企業則靠制度管人。
小企業靠的更多的是ceo的人格魅力，為人處事，一言一行，一舉一動，都會對員工產生影響。
老闆、經理更多的是做人的問題，有時比做事(能力)更重要。有的老闆則是光做人，不做事；有的是先做人，後做事；有的是只會做事，不會做人。
管人，管心。老闆應該學會如何俘獲員工的心靈，學會管理員工的心，而非單單想管理員工的行為。管理應該從「頭」開始，先管思維，後管行為。
自然界適者生存，貓與鼠自有其存在的理由，各有各生存之道。貓的主要任務被認為捕鼠，而老鼠則要想法生存下來，得到自己想要的東西。老闆和員工都要有平和的心態，盡自己所能做好自己分內之事，竭盡全力，實現自己的目標。
也只有企業的大目標和員工個人小目標同一方向的時候，兩者才有可能融為一體，做到人企合一，這樣企業發展的速度才會更快，效益才會更好，才能永續經營。
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