以築牢穩產基礎為目標
全力以赴爭創管理局優秀基層隊
尊敬的各位領導、專家：
首先，我代表某某管理區全體幹部職工，對各位領導、專家蒞臨檢查指導工作表示熱烈歡迎和衷心的感謝！
我們採油礦某某管理區成立於2023年8月，現有職工71人，其中幹部5人，黨員8人，管理著樊1注、樊2注、小營注三座注水站和f128集油站，擔負著80萬立方公尺的注水任務和3.2萬噸的**生產任務。近年來，在上級黨委的正確領導下，我們管理區以「創爭」活動為載體，以促進隊伍穩定、提公升職工素質為著力點，以「築牢穩產基礎」為團隊理念，積極開展保持共產黨員先進性教育活動和思想作風轉變年活動等主題教育活動，在全區探索實施了「三層次文化體系」以及「注水幫浦站4321管理法」和「成本預警管理」等辦法，有效促進了全區各項工作的順利完成，圓滿完成了各項經濟技術指標。
2023年主要經濟技術指標的完成情況如下:
1、 裝置綜合完好率98%；
2、 資料全准率100%；
3、 注水幫浦平均執行效率95.5%；
4、 幫浦幹壓差0.5mpa;
5、 實際成本比計畫成本降低3%：
6、 計量器具裝表率、完好率100%;
7、 注水標準單耗0.31kwh/m3.mpa;
2023年1-7月份各項經濟技術指標的完成情況:
1、 裝置綜合完好率100%；
2、 資料全准率100%；
3、 注水幫浦平均執行效率96.5%；
4、 幫浦幹壓差0.4mpa;
5、 實際成本比計畫成本降低4%：
6、 計量器具裝表率、完好率100%;
7、 注水標準單耗0.314kwh/m3.mpa;
我們的主要做法是：
一、以優秀的文化感染人，努力錘煉一流的幹部職工隊伍
優秀的團隊文化是鼓舞和促進職工保持健康向上的有效途徑。我們充分認識到，人是企業生存與發展的力量源泉和支柱。只有切實加強人的管理，不斷提**部職工的思想素質和業務技能，才能實現管理區的持續發展。
近年來，管理區以建立學習型管理區為目標，按照油田企業文化建設的總體要求，結合管理區實際，探索培育了以團隊親情、班組價值和崗位快樂為主要內容的三層次文化體系，以文化力拉動了團隊學習力和創新力，引領職工在超越自我中不斷提公升境界，進一步增強了隊伍的凝聚力和向心力。
（一）構建團隊親情文化，實現凝心聚力跨越發展。
（1）營造溫馨和諧家園式氛圍，使職工愛家戀家。管理區首先設計了由35個家庭組成的「全家福」，職工拿起手中的筆，在自己的「全家福」下面寫出對「家」的祝福，「相濡以沫，風雨同舟」、「用愛心和雙手把我們的家園裝扮得更美麗」等一句句樸實無華的話語，成為凝心聚力的源泉。其次，針對管理區管轄的注水、採油兩個工作性質完全不相同的區塊，為進一步發揮「大家庭」的合力，增進職工間的團結友愛，我們組織一些小會戰，幫助人員緊張的區塊完成重點工作量。
今年3月份，採油礦要求所有油井的水套爐必須進行覆土保溫，聽到這個訊息，f128採油站的職工可犯了難，站上就幾個人，這得花多長時間才能幹完? 管理區了解這一情況後，立即組織後勤和注水站大班的30多人，去128開展水套爐覆土會戰，30多人共用2天時間把20口油井的水套爐全部進行了覆土，這樣不僅極大地提高了工作效率，同時也使職工感受到乙份濃濃的親情。f128塊2號站班長小朱說:
「要不是管理區組織會戰，我至少得用半個多月時間幹完這些活！」再次，針對職工倒班、長時間互相不見面的實際，管理區經常性組織職工開展文化聯誼、桌球、籃球、象棋等喜聞樂見的大眾性文體競賽活動，增進友誼，有效地拉近了黨群、幹群及職工之間的關係。每逢重大節假日管理區便組織家庭聯歡，用厚重的「親情」氛圍感染每名職工及其家屬，把每個小家庭融入管理區這個大家庭，共同體驗大家庭的歡樂和溫暖，共同分擔大家庭的困難和壓力，都來關心管理區的振興和發展。
（2）營造超越進取的氛圍，人人強家興家。管理區親情文化的培育形成，使文化力自然地融入到了日常管理工作中。今年，管理區在幹部中開展了「三協一補」活動，即重要工作安排前相互協商、重大問題處理前相互協商、重要事情決定前相互協商，班子成員要不斷補充完善各自的業務知識，努力提高工作水平，使幹部以身作則，用自己的一言一行，時時刻刻潛移默化地影響著周圍的職工。
今年7月7日，是管理區副指導員的父親逝世三周年紀念日，家中的老母親再三打**讓他回去，可他在老家曹縣僅僅住了兩天就急著往回趕，因為這時正是管理區迎接局80次崗檢的關鍵階段，面對著老母親那眷戀的眼神，他只有飽含著熱淚愧疚地說：「娘，等我忙完了再回來看您！」黨員幹部這種嚴以律己、率先垂範的工作作風，在全區營造了積極進取、奮發有為的良好氛圍。
同時，在職工中開展了「樹立一種新理念、掌握一門新技能、提出一條新建議、創造乙份新效益」為內容的群眾性創新創效活動，通過評選技術創新能手、崗位操作能手、節支創效能手和合理化建議能手活動，凝聚職工的智慧型和潛能，引導大家共同興家強家。青工是2注班長，他不僅精通注水幫浦工的工作，還對電工專業很感興趣。於是管理區積極協調採油礦把他送出去進行培訓，使他很快掌握了電工操作技能，拿到了電工操作證。
管理區沒有專職電工，他就主動承擔了全區的電工工作。今年2月8日農曆除夕下午，注水站的變頻控制櫃突然出現故障，注水幫浦全部停運，維修廠家又聯絡不上，管理區只好打**讓回來試試看，他接到通知後二話沒說，匆忙從家裡趕到了小營注，憑著過硬的技術，終於將變頻控制櫃除錯好，而此時已是深夜12點鐘了。
管理區親情文化的培育形成，營造了溫馨和諧家園，使職工愛家戀家，營造了進取超越的氛圍，為管理區的管理增添了助燃劑，今年7月份，管理區支部獲得採油廠先進黨支部光榮稱號。
（二）構建班組價值文化，啟用單元細胞提公升團隊價值。
（1）搭建展示職工自身價值的舞台，激發全員活力。管理區於年初推行「換位工作法」，讓班長輪流**副經理。通過換位工作，換位思考，使團隊中各層次職工加深了了解，提公升了能力，融合了感情，從而激發了團隊的凝聚力和戰鬥力。
今年5月份，管理局成本定額工作全面展開，而此時管理區的一名資料員因家中有事請了一段時間的長假，管理區決定從站上暫時抽調一名資料員來隊上從事這項工作，而這名站長思想上想不通，認為這種統計工作不需要定專人，只要分管副經理統計統計就行了，因而該站資料員遲遲未來管理區報到。管理區了解到這一情況後，沒有硬碰硬的安排工作，而是過幾天等這名班長**副經理的時候，管理區專門安排他協助分管經營的副經理從事成本定額工作，當他看到一本本需要填寫的報表時，才明白光靠一名幹部根本就忙不過來，於是他連忙主動通知自己站上的資料員來隊上幫忙。
管理區還通過採納合理化建議的方式，挖掘職工的自身價值。小營注的青工小張，工作中勤於思考，經常能給管理區提供一些有價值的建議。今年年初，他提出目前柱塞幫浦的機油通常是3000小時更換一次，如果在幫浦的曲軸箱底部固定一塊磁鐵，那麼將有效吸附機油裡的鐵屑，從而大大提高機油的使用週期。
管理區通過試驗和油品檢測，機油的週期從3000小時延長到了3600小時，創造經濟效益2萬餘元。當管理區準備給他一定獎勵時，他說：「其實獎勵不獎勵並不重要，我能看到自己的想法能變成現實，取得好的效果，自己心裡就高興。
」今年以來，管理區共採納基層職工合理化建議5項，創造經濟效益6萬餘元。
（2）搭建展示班組價值的舞台，實現個人價值與班組價值的有機融合。管理區積極開展價值理念教育，在職工中徵集願景，確立了「科學管理，勇於創新，打造學習型管理區」的共同願景；各班組分別建立了各具特色的班組願景和個人願景，確立了人際關係家庭化、工作程式流程化、生產執行標準化、經濟效益最大化、素質提公升全面化、工作環境景觀化的「六化」工作標準；建立了班組文化一面牆，將班組願景、個人願景、目標激勵語及班組、個人**全部上牆，時刻警示大家努力工作，實現自身與班組價值的統一。樊1注職工提出了「安全——高度負責，職工——高度溝通，衛生——高度清潔，環境——高度優雅」的工作目標，建立「無塵幫浦房」，成為管理區的乙個樣板。
為了切實提高班組管理水平，各班為每名職工建立學習記錄本，記錄工作中的難點，分析對策，提出建議。每天一次班組小結會，班組成員互相交流**工作中遇到的問題和應對措施，由班長組織大家互相評價，對好的當面提出表揚，激勵大家互相學習，互相超越。管理區每季度評選一次「五星級班組」，對獲得「五星級班組」稱號的注水站獎勵300元，並優先考慮外出療養、培訓等名額。
通過營建班組特色文化,最大限度地釋放了班組管理潛能，拉動了班組學習力，實現了班組的自主管理，使幹部從繁雜的事務性工作中解脫出來,把更多的精力投入到了單位的發展上來。每名員工的工作熱情和創造潛能也得到了充分發揮，實現了個人價值和團隊價值有機融合，提公升了班組自主管理水平，形成了人人追求進步、班組互相超越的良好局面。
（三）構建崗位快樂文化，培植良好理念提公升管理水平。
（1）給職工提供乙個拴心留人的環境 「我樂意在這裡工作」。
為了使職工有乙個良好的工作環境，管理區提出建立「無塵幫浦房」活動，每月一檢查，每月一評比，活動開展以來，幫浦站的職工都積極行動起來，把裝置流程擦得油光發亮不說，還主動借來梯子，把平時忽視的玻璃、門窗也都擦得一塵不染，在六月份的檢查評比中，樊1注獲得「無塵幫浦房」稱號，管理區對其頒發「無塵幫浦房」獎牌一枚，並獎勵班組200元，這極大的促進了班組職工的工作熱情。為了保護職工的健康，管理區為所有的注水幫浦電機安裝了消音器，給每名職工配備了隔音耳罩，幫浦房的噪音由96分貝降至90分貝，將職業危害給職工的影響降低到最小程度
為了使職工有乙個良好的人文環境，我們在管理區探索開展了「兩走訪一互動」活動。通過崗位走訪和家庭走訪兩種形式，了解職工的思想狀態，幫助職工解決遇到的困難；通過民主評議會、暢所欲言會等形式讓職工監督幹部的言行，促進工作水平的提高，同時使幹部職工在民主的氣氛裡共同**工作中的問題。管理區有一名轉崗老職工莊琦，由於轉崗後，他的勞保編號仍留在原單位，致使他一年多來沒有領到工衣，管理區幹部通過崗位走訪了解到這一情況後，馬上向採油礦做了匯報，在採油礦的幫助下，他的勞保編號恢復了正常，同時管理區經理還主動把自己的勞保送給他先使用。
今年以來，管理區通過探索開展「兩走訪一互動」活動，共發現和解決隊伍管理中的問題5項，職工生活類問題7項，確保了職工隊伍穩定。
（2）培植快樂工作理念 「把每台裝置當作工藝品」。為快速提公升裝置管理水平，我們從轉變觀念入手，經過集思廣益，提出了「把每台裝置當作工藝品」的新理念。今年1月，樊2注改造工程剛剛竣工投產，雖然都是新裝置，但離我們「工藝品」的管理要求，還有差距。
為此，職工主動提出對裝置重新打磨、除鏽、刷漆。由於採用砂輪打，扁鏟刮，刺耳的噪音使人頭暈耳鳴，沒有乙個人退縮；鏽塵四處飛揚，大家嘴裡、鼻孔裡盡是鐵鏽、灰塵，沒有乙個人抱怨；汽油和著油漆濃烈刺鼻的味兒令人窒息，沒有乙個人在意。下夜班的職工也不甘落後，不顧疲勞投入到「會戰」中。
經過大家五天五夜的鏖戰，打磨的塵鏽就裝了滿滿1編織袋，使注水幫浦「軸發光，溝見底，裝置見本色」，裝置完好率達到了100%。
通過營造崗位快樂文化，從培植學習、管理理念入手，把剛性的制度和硬性的規定融入帶有時代和人文氣息的理念之中，營造了快樂的工作氛圍。同時，給每位職工提供了充分展現自己才華和能力的機會，使每名職工都能把工作當成一件快樂的事情，在最適合個人發揮潛能的崗位上最大限度地實現自身價值。引導職工以自己的長處幫助他人，以他人優勢彌補自己的不足，在個人進步中實現了共同進步。
目前，管理區高階工所佔比例達20％，並有3名職工自學了大專課程。
二、運用「4321」管理法，延長裝置免修期，打造一流注水幫浦站
注水是油田穩產的基礎,而高水平的幫浦站裝置管理又是實現注足水、注好水的前提和基礎，因此強化幫浦站裝置管理是我們工作的重中之重。近年來，我們緊緊圍繞「乾壓達標」這一中心，根據裝置執行特點和管理模式，摸索總結了以「四定性、三檢查、兩承包、一考核」為主要內容的「4321」工作法，有效地延長了幫浦站裝置的免修期，管理區的19臺注水幫浦中，有6臺幫浦運轉時間超過1萬小時，僅今年上半年，就比去年同期減少維修注水幫浦2台次，節約成本5萬餘元。
「四定性」，即定性執行，定性檢測、定性管理、定性培訓；定性執行，就是高壓注水裝置要嚴格按指標執行，必須控制在裝置額定範圍以內；定性檢測，即只要發現有超出額定指標執行的現象，必須立即停機進行全方位的檢測，避免裝置帶病運轉現象；定性管理，即裝置維修必須嚴格維修保養制度；定性培訓，即針對注水幫浦高壓高速、危險係數高等特點，加強對職工的裝置操作規程、安全防範意識等方面的專業培訓。
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