策劃大師心得錄

三、組織型學習

問：我們一直認為組織的領導人對組織有絕對的影響力。在學習型組織中，領導人與員工所扮演的角色有多大的不同？

答：在美國一直有種信仰，認為組織的改變一定要由領導人個人勇冠三軍，帶頭衝刺。我覺得這種想法極其瘋狂，毫無道理。

首先，我們所談的這些改變要花很多年才能完成，而財星五百大企業負責人的平均任期才不過四年；第二，這個說法本身就自相矛盾，要建立學習型組織必須由每個人自己建立學習的能力與態度，以及系統思考的方法等等。我不相信這是可以由他人來啟動的。老師的工作不是在「教」，老師是要建立乙個環境，讓個人在其中學習。

當老闆說要授予員工權力與力量（empower）,這就是乙個極矛盾的說法，難道俱人就沒有力量，所以要由乙個權威來授予力量，如果力量要靠老闆而來，今天他給我力量，明天他又可以將力量拿回去。

位居頂尖的人不是不重要，但學習的關鍵在於所謂的「現場權威」（local line authority）,是由那些真正要動手採取行動的人。自發地共同發展出學習的能力。除非產品開發部門的員工真正想要改變，就算福特汽車的總裁說要發展新的產品開發方式，不見得真會造成多大的改變。

福特汽車高層領導人可以支援這些改變，但這絕不是傳統所習慣的那種方式，不是由強悍領導人的大動作推動一切，那是非常表面的，很難產生深層的根本改變。

要學習促成本質的改變，就要確知所要改變的目標是什麼，接下來要知道是啊些人有力量採取行動，這所指的就是那些實際動手的人，外人關不能促進他們內心的變革，他們要自己來。

因此，無論我們所面對的問題為何，有個原則是不變的，今天能去領導學習的人，就是能在他們自己所能影響的範疇內，拿出力量採取行動的人。工廠裡的第一線員工、領班、經理都可以，但這併聯包括最高執行者。

問：美國《商業週刊》在封面上稱你為「管理新大師」。你認為你所做的工作、所發展的理論，與上一代的管理思想家有什麼區別？

答：如果管理思想家的這種說法能夠成立，那是基於他們的影響力。也就是說，影響力不只是來自管理思想家個人，而是牽涉到管理學者與整個大環境的關係，大人物因他們所處在時代而偉大，因為他們能提供那個時代所需要的東西。

我們的研究與別人最大的不同，在於承認改變的關鍵在個人自己；組織不可能根本改變，除非其中的人改變的關鍵在個人自己；組織不可能根本改變，除非其中的人改變思考與互動的方式。

我不認為我們今天已有了很大的影響力，我們還在一步步的學習。雖然這些理念聽來很有價值，但必須把它放在社會、企業的大環境，才看得出大家是否真的需要它。我覺得我們所處的這個大環境很可能會有巨幅的改變，由過去一直試圖直接支改變外在的環境，以後應會轉變為經由個人內在改變達成改變外在目標。

問：具體的講，你希望能造成美國、甚或國際的企業界什麼樣的改變？

答：我們在麻省理工學院成立學習研究中心，就是希望在這裡建立起基本的規模，能將這些理論打入管理方**的主流，因而對各種組織形成廣泛而深入的影響。這種改變是與文化息息相關的，因上約們最終的目標是建立乙個全球性的學習中心網路，由不同的學習中心在不同的文化環境中發展。

問：在你的理論體系中，系統思考佔了很重要的地位。系統通常是很複雜的，但幾百年來，人類科學發展的基本形態都是將事物約到很簡單的形態，再試圖去分析出其中的關係。

你的做法是否與他們背道而馳？

答：我認為所有科學研究的進步，大都是接納事物的複雜面目，試圖找出洞見萬般事物的原理。它的結果很簡單，但起頭一點也不簡單。

系統思考不是要把事情弄得過度複雜，而是保有事物的複雜性，因此我們才可以了解其中的各種關係。不是我們過於複雜，是過去大家太過簡化了。

有人會提出「找到完美太太的三個步驟」（笑），這簡直太瘋狂了，要用過度簡單的答案去涵蓋乙個極共複雜的過程，答案是不該過度簡單的。

問：有人將你的系統理論，與自然科學界的混沌、複雜（***plexity）等那些極端龐雜的理論相提並論······

答：以混沌理論為例，它的基本原則是你看到表面的複雜，你才能逐漸找出背後簡單的法則。混沌理論更重要的假設是，因為事物如此複雜而多變，所以沒有人能作**，也就是說沒有絕對的答案。

大家一直覺得好的科學理論是能用來作**的理論，但混沌理論告訴我們，就算我們將事情徹底而全面地了解，我們還是無法對未來來作**，因為系統是複雜而混沌的。這就跟我們系統思考是一致的，我們可以有深入的看法、找出事物發展的模式，但是我們無法拿出絕對的答案。無論看系統，或是看系統中的個人，都是如此。