領導者不要做拯救者，而是要學會如何成為促進者，懂得如何順勢而為，推動工作的進展。他們知道如何通過提問來發現員工工作能力欠缺之處，如何利用這一資訊來制定行動方針，幫助員工為自己的工作職能獲取必要的技能，承擔必要的責任。
4. 挑刺者。這種領導者從來不會感到滿意，因為在他們眼裡，沒有一件事是完美的，所以他們總喜歡吹毛求疵。
伴隨這種行為的，常常是對績效未達標的員工劈頭蓋臉、沒完沒了的訓斥，結果員工對領導不是曲意逢迎巴結討好，就是唯唯諾諾言必稱是，所有的時間都用來猜測領導的真正用意。挑刺者還會令一些員工產生「習得性絕望」（learned hopelessness），他們早已預料到自己就算再努力也不會被接受。當辛勤的工作總是錯失方向或無法得到認可時，員工的責任心就會喪失殆盡，取而代之的是漠不關心的冷淡。
習慣挑刺的領導者應該下決心成為澄清者。澄清者能清醒地認識到自己的想法。他們對「完美」和「合格」的標準瞭如指掌，並付出積極的努力，以確定員工是否也明確知曉這些標準。
當員工對「完美」或「正確」的情景做到心中有數時，他們就極有可能達到這種績效水平，滿足領導者的期望。
5. 指責者。我曾經就有過這樣一位上司。
如果我照他說的辦，但結果不夠理想，他會指責我。如果我沒按他說的辦，那麼不管最終結果如何，他都會指責我。他無疑是位「無過錯的」領導者；他這種行為令他手下和周圍的每個人在面對他時都如臨大敵。
大家只顧自保，無心根據自己的判斷酌情付出努力。從我的經驗來看，他的行為更有可能導致責任心缺失，而不是激勵員工把工作做好。
指責者要學會成為表揚者。表揚者會留意創造卓越績效的行為，對員工個人的貢獻予以認可。當某項任務未能取得理想的結果時，表揚者會耐心地坐下來，同員工一起核對各個流程和程式，找出問題所在。
接下來，他們會提出建議或做出一些有利於改進績效和結果的變動。他們會歡慶成功，幫助別人培養技能來彌補不足之處。表揚者看重過程，不會輕易懲罰員工。
6. 事必躬親者。這種領導者將員工的工作和工作責任心控制到極致。
事必躬親的管理方式常常令員工感到氣憤、沮喪、意志消沉，生出跳槽的念頭。這種行為傳遞出的訊號就是：「你做這工作我不放心！
」事必躬親者應該轉換角色，成為信任者。信任者賦予員工工作自主權，讓他們通過自己的努力去學習和成長。對員工表現出信任的領導者不遺餘力地在工作中為他們提供支援和幫助，並允許他們對結果負責。
幫助個人、團隊和工作組為自己的結果負責，是讓工作富有成效、獲得收益的關鍵所在。為了增強員工的責任心，高效的領導者會評估自己是否言行一致，了解自己的行為究竟會促進還是破壞自己努力要實現的結果。
約翰·斯托克，dialogue-works公司總裁，over***ing fake talk一書的作者。
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