人力資源管理崗位的面試，簡歷篩選以後，大致可分3個內容。
第一，儀態舉止，沒有大問題，才可以進入下面的環節，一般情況下，經營規模和行業地位相對靠前的企業，在形象上的基本要求都比較高，形象不佳者除非有自己的核心競爭力，否則，第一關就無情的被拒絕。
第二，常規面試，每個崗位的可能問的問題差不多，無怪乎大家常遇到的那些，基本是乙個人綜合能力的體現，這些也不是我想說的內容，且還沒有足夠的經驗來與大家共享。
第三，涉及到專業的內容，因為每年的人力資源崗位或者人事崗位面試的人很多都不是本專業出身，卻想從事本崗位，hr只能從他們的言語表達與性格分析來決定用留，往往這個時候非hr專業出身的人，一旦對專業知識稍微有所了解，便能給考官留下很好的印象，如果表現的很精通，那麼恭喜你，單位對你的印象會更好，你是會為了自己的目標而努力學習的人。
因此，如果我們應屆生如果決定了試一試hr崗位或者崗位，這些問題，好好準備，結果一定不會太差，而且，無論是否人力資源管理專業出身，這些問題，是考官常拋給應屆生的問題。
1.人力資源六大模組是什麼？
這個問題幾乎是逢面必問的問題，如果你打算做人力資源，卻連六大模組都不知道，實在不該，通常情況下，六大模組指：1、人力資源規劃; 2、招聘與配置; 3、培訓與開發; 4、考核與評價; 5、薪酬與福利管理; 6、勞動關係（也叫員工關係），當然，現在關於人力資源模組的說法也多了起來，也有說八大模組的，但是能將6大模組詳細闡述出來，在面試中已經ok了。（之前有詳細敘述：
圖：人力資源六大模組
2.六大模組你對哪乙個最感興趣?
這個時候，就要理解每乙個模組做的事情是什麼，詳細的內容，以前的兩篇日誌有寫過。至於喜歡的原因，最好能講出自己的優勢，假如喜歡勞動關係，那就要強調自己的性格或者對法律的熟悉程度；假如喜歡培訓，就要強調自己的激情與組織能力。
3.你自己的職業生涯規劃如何
這個問題，一方面是考我們自己對職業生涯的規劃，給公司做用人參考，所以委婉的體現出自己的公司的嚮往，而且要堅定，但不要太誇張，顯得太假。另乙個方面，這裡的規劃就能體現你的人力資源規劃能力，如果對自己的規劃都模模糊糊，對他人的規劃，對公司的用人規劃又何從談起。
4.如何計算離職率？
我最近計算全國40個分公司的離職率，然後先後排名，傳送全國，警示總經理，可見，離職率是考核領導的重要指標，如何計算離職率，看似簡單的問題，卻會難倒許多人，有的新同事，我甚至得說幾遍，才能理解離職率是怎麼回事。
通常情況下，離職率的計算方式如下：
離職率=離職人數/期間在職總人數×100%。即：離職人員數量除以這段時間（月、半年、年）曾經在職（期初+入職或者期末+離職）的總人數。
隨著資訊科技的發展，離職率的計算已經逐漸自動化，但是我們還是得知道離職率是怎麼來的。怎麼減小離職率。
5.《勞動合同法》是什麼時候頒布的？你了解多少？
可能有人會說，神經病，問它什麼時候頒布幹嘛，又用不到，其實，我們面試的時候反而會問到這個問題，因為問這個不是想問我們的記憶力多麼好，而是考驗我們對相關法律的敏感性，如果對《勞動法》和《勞動合同法》有過研究的，必定知道他們是什麼時候頒布的。
而問到我們知道多少呢？其實我們都是剛從學校出來，課堂上學習的勞動法能隨口道來的並沒幾條幾款，所以，如果回答這個問題，既要有總，也要有分，即：要知道這兩部法律大的模組有那幾塊，同時還要對其中的一塊有個詳細的了解。
2023年7月5日，《勞動法》通過，2023年元旦施行；2023年6月，《勞動合同法》通過，2023年元旦施行。
《勞動法》包括促進就業、勞動合同、工作時間和休假、工資、勞動安全和衛生、女職工和未成年人保護、培訓、社保福利、勞動爭議等方面，其中我們只需要對裡面的某一點詳細的了解，現場聊聊，你的成績基本就是滿分了。
《勞動合同法》主要是規範勞動合同的簽訂的，即：勞動合同的訂立、履行、變更、解除和終止。再加幾個例外情況而已。
同樣，對裡面的條款能拿出一條有把握的，侃一侃，成績也已經非常ok了，至今我們在應屆生面試中還沒有能隨口道來的，所以如果你是，你一定是那個非常優秀的。
6.現場評價一下與你一起應聘的同學，並說明他們與自己的目標崗位是否相符。
這個問題也是各公司hr經常問到的，以本部門總監黃總為例，我與他所參加的面試，用到的頻率很高。因此，如果你準備面試hr崗位，一定要在進入面試間的那一刻，就開始關注每乙個應聘的人，記住他們的名字，記住他們的崗位，記住他們的性格，說不定，下乙個問題就讓你對他們進行人崗評價。
而且在崗位評價的同時，要小心謹慎，因為考官的心裡有桿秤，他們對自己的判斷是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危險了，所以要提前給考官吃一顆定心丸：「各位考官的心裡一定對他們有了清晰的了解，那我就獻醜了，如果有分析不當的地方，還請老師多指教。」然後，開始自信的發表你的觀點，這樣，即使分析錯了，你也會為自己加分，因為你讓考官無形中感受到了被尊崇。
7.績效考核和績效管理的關係是什麼？
績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程式，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為，即通過持續的溝通和規範化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
說的簡單一點，就是績效管理是乙個過程，而績效考核是這個過程中的過程。
8.你所知的績效考核方式有哪些？績效考核的流程如何？
績效考核被稱作人力資源管理的核動力，常用的績效考核方法有評級量表法、成績評語法、行為錨定法、目標管理法、簡單排序法、強制分布法等等。
而如今很多公司是各種方法相結合，以奧康為例，目標管理法、強制分布法，都有所用。在業績考核中，又涉及到乙個重要的概念，即:kpi，關鍵業績指標。
圖：pdca迴圈圖（績效考核流程）
(另見附文《pdca和績效更好結合》)
總之，面試hr崗位，要求還是比較嚴格的，尤其是將目標定位較高單位的同學更需要充分的準備，在綜合能力已經ok的情況下，多多研究專業的知識，對人力資源體系有乙個整體的架構，同時能夠隨時細分其中枝幹，一般選擇應屆生是沒有工作經驗作為參考的，所以基本以邏輯思維能力、性格測試以及學習能力作為參考，邏輯性和學習力就顯得尤為重要。以上8個問題是應屆生人力資源管理崗位面試中常常會見到的幾個涉及專業的問題，而且任何問題都沒有標準的答案，只不過作為一起學習的參考。希望對大家有所幫助。
hrm，任重道遠，一起學習，一起努力，一起進步。
最後，奉領導之意，如有hr志向，且願意屈就於奧康，本人願向其多多請教，多多交流。
pdca迴圈如何與績效管理更好地結合
有句俗語，叫做「火車跑得快，全靠車頭帶」，這句話常常用來比喻乙個團隊領導者的作用，即在乙個團隊中，領導者的作用是巨大的，「帶頭大哥」——領導者要英明能幹，才能帶出好隊伍，帶領團隊不斷走向成功。這句話主要強調了領導者的關鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應該有好的鐵軌作為支援，即所鋪設的枕木要足夠結實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的衝擊。我想，與「帶頭大哥」——火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的。
由此，我就聯想到了讓我們犯思量的績效管理。那麼績效管理的「帶頭大哥」是誰？它的軌道又在**？
我想，企業的戰略目標可以擔當績效管理「帶頭大哥」的重任，這一點毋庸質疑，要想使績效管理發揮作用，企業的戰略目標必須清晰明確，具備號召力。由於本文**的是績效管理的「軌道」的問題，對此就不再祥述。回過頭來，我們再來談績效管理的「軌道」這個話題，我以為，戴明的pdca迴圈就是績效管理的「軌道」。
pdca迴圈是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。pdca的含義是：p（plan）——計畫，d（do）——實施，c（check）——檢查，a（action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下乙個pdca迴圈裡。
以上四個過程不是執行一次就結束，而是周而復始地進行，乙個迴圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下乙個迴圈，實現階梯式螺旋上公升。pcda迴圈實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程式，對績效管理尤其適用。
績效管理的「軌道」——pdca迴圈
在績效管理上，pdca迴圈的應用如圖1所示：
下面就來具體地闡述一下pdca迴圈如何與績效管理更好地結合，成為績效管理的「軌道」。
（一）績效計畫（p）
績效管理是一項協作性活動，由工作執行者員工和管理者共同承擔。並且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表「儀式」。績效計畫是整個績效管理流程中的第乙個環節，發生在新績效期間的開始。
制定績效計畫的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計畫。在績效計畫階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。
管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有乙個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。
在績效計畫裡，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：
1、正確解讀企業的戰略目標和年度經營計畫並將之分解到部門和相關員工；
2、為員工制定職責明確、許可權清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；
3、幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合「**art」原則，即關鍵績效指標的標準應是：「具體的（s）」、「可度量的（m）」、「可實現的（a）」、「現實的（r）」、「有截止期限的（t）」。
績效計畫的週期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以乙個季度為乙個週期。如果績效週期縮短到乙個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。
在績效計畫階段，管理者所扮演的角色是績效合作夥伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這裡，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關係，也就是績效合作夥伴的關係。
人力資源管理六大模組
人力資源管理六大模組，是通過模組劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指 人力資源規劃 招聘與配置 培訓與開發 績效管理 薪酬福利管理 員工關係管理。人力資源 hr 是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士 有名企業...
人力資源管理六大模組
人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上公升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建乙個有效的人力資源管理平台和體系成為企業hr工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，hr各大模組體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！人力資源管理分六大模組 1.人力資源規劃 2 招聘與配置...
人力資源管理六大模組
人力資源管理分六大模組 1 人力資源規劃 2 招聘與配置 3 培訓與開發 4 績效管理 5 薪酬福利管理 6 勞動關係管理。一 人力資源規劃 是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互...