齊齊哈爾某企業
薪酬體系諮詢方案
1. 公平原則：
工資水平要反映崗位之間的差別，體現員工個人努力的成果，與公司的整體發展保持一致，並對核算、調整等程式進行公開；
2. 安定原則：
工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；
3. 激勵原則：
工資體系應通過區分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。
4. 合理原則：
工資制度應該使每個人的能力與積極性的發揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發揮個人的聰明才智。
薪酬設計的要點，在於建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪酬體系。
(一) 戰略制定
薪酬體系的設計是人力資源戰略的具體體現方式之一，它要遵從於公司整體戰略的安排。公司的戰略體現在人力資源管理的出發點在於組織體系的設計。結合公司戰略發展規劃、經營目標，通過業務分析和人員分析，明確部門職能和職位關係，編寫職位說明書。
組織體系的建立與完善為崗位設定提供了平台，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。
(二) 崗位評測
崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。
職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。
然後組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。
(三) 薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內涵，只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬資料，才能保證薪酬調查的準確性。
薪酬調查的重點是與選擇有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘**。
(四) 體系設計
薪酬體系的設計反映了企業的報酬觀，代表了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。根據企業注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業績工資制、結構工資制等。本次設計採取崗位工資制，具體稱為「崗位薪點工資制」。
同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。
(五) 實施調整
薪酬體系是在企業戰略與經營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。企業的戰略目標是乙個長期的奮鬥目標，但企業的經營目標則可能根據市場環境的變化有所調整。因此企業的薪酬體系就有可能根據企業經營目標的調整而有所調整。
另外，企業通過技術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合併逐步減少崗位設定或者人員數量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業內、外部環境。
根據對北興公司組織機構的諮詢意見，北興公司的組織結構設計如圖一所示。為此設計組織定員情況見表
一、表二。
圖一：北興特鋼組織結構圖
科學的工資體系的確定，離不開職務(崗位)分析，因此，本次薪酬體系的諮詢工作的重點之一就是崗位評價的操作——這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業中每個職位都在做些什麼工作；第二，明確這些職位對員工有什麼具體的從業要求。
用專業語言描述，就是要通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。
為此，專門成立了由13人組成的「崗位評價委員會」，成員包括總經理1人、高層管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較有代表性。對於委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以彙總。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為0.
48、0.30、0.17、0.
05。崗位測評採用的方式稱作「崗位要素計點法」，即根據崗位構成要素的不同，給予不同的權重分值，藉以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。兩類崗位分別採取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。
要素計點法的草案交付「崗位評價委員會」成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，並對結果進行統計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》、《生產崗位要素計點法》，作為最終的崗位評價體系。
《管理崗位要素計點法》《生產崗位要素計點法》見附件
一、附件二。
按照《管理崗位要素計點法》和《生產崗位要素計點法》的規定，組織「崗位評價委員會」進行崗位測評。根據組織機構設定的設計，北興公司共設計崗位155個，通過對「崗位評價委員會」成員的評分結果進行統計彙總，最終得出各個崗位的最終評分值。
統計結果見表
三、表四。
由於管理崗位和生產崗位採取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在《管理崗位要素計點法》中設定了7個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據對這7個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算係數，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的155個崗位均按照千分制標示，所得的合併結果見表五。
根據調整後的崗位測評分值，確定公司的崗位設定為七等，等內設定6到12個不等的級別，總計70級，並賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。
等級設定、標準分值見表六。
對於本次諮詢設計的154個崗位，根據崗位等級的設定原則，並結合彙總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。
隨著企業勞動生產率的變化、企業管理水平的變化，以及企業組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當的調整以適應新的要求。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發生改變時(包括崗位合併)方可進行調整。
崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程式和方法，即由人力資源主管部門組織「評議團」，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批准後執行。
根據北興公司的歷史及現狀，確定採用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。各個崗位對應的基礎薪點數即為表六中給出的標準分值。
工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：
個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資
三類工資全部採用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(年功薪點數、崗位薪點數、績效薪點數)，再通過一定的比例係數(薪點值)換算為實際工資。其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算，合併計算當月工資；績效薪點數按季度核算，計算季度獎金。
當月工資＝(年功薪點數＋崗位薪點數＋薪點調整數)×崗位薪點值
季度獎金＝(σ績效薪點數 )×績效薪點值
(一) 年功薪點數
年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在於緩解新老職工的工資矛盾，增強企業整體凝聚力。年功工資採用累進積累制，即隨著員工在企業供職年限的增加(連續計算在北鋼集團的工齡)，積累的速度逐漸遞增。
年功薪點數的實施標準為以1點/為基準，逐年累計：
1- 5年：1點/年
6-15年：2點/年
16-30年：3點/年
31-50年：4點/年
年功薪點數的折算表見表八。
(二) 崗位薪點數
崗位薪點數由兩部分組成——固定崗位薪點數和浮動崗位薪點數。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數，但根據崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：
員工實際每月享有的崗位薪點數為：
崗位薪點數＝固定崗位薪點數＋浮動崗位薪點數×考核分值%
其中考核分值為考核制度規定的當月考核成績，以百分制表示。具體方法見《員工考核制度》。
(三) 績效薪點數
績效薪點數按季度累計：
績效薪點數＝σ浮動崗位薪點數×考核分值%
(三) 薪點調整數
根據考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀律管理制度》《員工獎懲制度》等相關規定。
某鋼鐵公司焦爐電氣安裝施工方案
有限責任公司 一期一步b焦爐電氣安裝施工方案 一 工程概況和工程特點 二 質量目標 三 工程進度計畫 四 電氣施工管理網路圖及勞動力安排和機械使用表 五 主要施工方法及工藝要求 六 質量保證措施 七 工程安全保證措施 八 環保管理及文明施工措施 一 工程概況和工程特點 1 工程概況 本工程為 公司b...
某鋼鐵公司焦爐電氣安裝施工方案
有限責任公司 一期一步b焦爐電氣安裝施工方案 一 工程概況和工程特點 二 質量目標 三 工程進度計畫 四 電氣施工管理網路圖及勞動力安排和機械使用表 五 主要施工方法及工藝要求 六 質量保證措施 七 工程安全保證措施 八 環保管理及文明施工措施 一 工程概況和工程特點 1 工程概況 本工程為 公司b...
某鋼鐵公司廠房鋼結構吊裝計算方案 secret
某鋼鐵股份 板帶專案 煉鋼廠爐子跨 加料跨廠房 鋼結構吊裝專項方案 編制 審核 安全 批准 某建工安裝工程有限責任公司 2006年10月3日 目錄一 鋼結構安裝內容 二 施工計畫 三 鋼結構吊裝資料一覽表 四 鋼結構安裝平面 立面及吊車站位圖 五 吊裝計算 六 吊裝程式及工藝 七 安全技術措施 前言...