績效管理模擬卷
一、簡答
1. 簡述標桿管理的五步驟推進模型。
答： （１）決定向標桿學習什麼流程的第一階段，是確認標桿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標桿學習的明確主題。
（２）組成標桿學習團隊雖然個人也可以向標桿學習，但大多數標桿學習是團隊行動。挑選、訓練及管理標桿學習團隊，是流程的第二階段。
（３）選定標桿學習夥伴流程的第三階段，需要認定標桿學習的資訊**。
（４）蒐集及分析資訊這個流程階段，團隊必須選擇明確的資訊蒐集方法，而負責蒐集資訊的人必須對這些方法很熟悉。
（５）採取改革行動影響這個階段的因素，是顧客的需求及標桿學習資訊的用途。
2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？
答： （1）做好考評的準確性。
（2）考評的公正性。
（3）考評結果的反饋方式。
（4）考評使用的**的再檢驗。
（5）考評方式的再審核。
3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。
二、論述
1．bsc的四個角度是什麼？bsc在我國企業的應用效果如何？
參***：
四個角度分別是：（1）財務，bsc應該反映企業戰略的全貌，從長遠的財務目標開始，然後將它們同一系列行動相聯絡，最終實現長期經營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。
（3）內部流程。生產製造過程的業績衡量可以沿用財務指標，產品設計開發可以採用新產品銷售額在總銷售額占用所佔的比例、專利產品銷售額在總銷售額中所佔的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、開發新產品所用的時間、開發費用所佔營業利潤的比例等指標。對售後服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售後服務一次成功的比例等。
（4）學習和發展。關鍵的因素是人才、資訊系統和組織程式。公司必須重視、採納一線員工對改善經營程式和業績的建議和想法，因為他們是離企業內部工序和企業客戶最近的人。
要存進企業的學習和發展，還要加強對員工的培訓、改善企業的資訊傳導機制、激發員工的積極性、提高員工的滿意度。
相比之下，bsc在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用bsc的本土企業主要有萬科、魯能、聯想、用友、東軟等，但這些公司推行bsc的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內學術界關於bsc的文章和著作多是基於外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對bsc本土化問題的研究還是得到了大家的公認。
造成這一現象的原因在於，對bsc認識不夠深刻、全面，國內企業一些管理上也存在妨礙bsc實施的問題。
三、案例分析
光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面採取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰略力、應變能力、協調配合力、團隊精神、全域性觀、學習力與創新力。
（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業管理人員宜採用哪一類考評方法？
參***：
績效考評的型別及管理人員的考評方法：
①由於的效標不同，考評方法可分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)
②對管理人員的考評，宜採用行為主導型的考評方法。
（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的「團隊精神」指標，設計考評表。
參***：
公司管理人員考評表
【基本資料】
考評崗位：( ) 所在部門：( )
被考評者：( ) 考評者：( )
【考評說明】
考評管理者的行為，用5～1和na代表下列各種行為出現的頻率，評定後填在括號內：
5表示95%～100%都能觀察到這一行為;
4表示85%～94%都能觀察到這一行為;
3表示75%～84%都能觀察到這一行為;
2表示65%～74%都能觀察到這一行為;
0表示0～64%都能觀察到這一行為;
na表示從來沒有這一行為。
【考評專案】
團隊精神
(1)大方地傳播別人需要的資訊; ( )
(2)推動團體會議與討論; ( )
(3)確保每乙個成員的參與經過深思 ( )
(4)為他人提供展示其成果的機會; ( )
(5)了解激勵不同員工的方式; ( )
(6)若有衝突，第一時間弄清實質，並及時解決。 ( )
【等級劃分標準】
a：06～10分：未達到標準;
b：11～15分：勉強達到標準;
c：16～20分：完全達到標準;
d：21～25分：出色達到標準;
e：26～30分：最優秀。
本考評專案等級：( )
【簽字確認】
考評者： 被考評者：
日期： 年月日
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