一、問題的提出
筆者在諮詢的過程中，逐步發現總包商對於分包商的管理其實是值得**的話題。一些總包商認為通過合同管理就足以對分包商進行管理，並提出自己如果參與過多的分包商的工作，會將責任轉嫁到自己這邊，比如有人認為承運商的運輸方案如果需要總包商審批，那麼運輸的風險會轉嫁到總包商。另外有一些總包商對分包商的管理又顯得比較細緻，比如總包企業內部的制度還對分包商具體怎麼做事情進行規範。
總包商對於分包商管理的兩類觀點讓很多人困惑，不知道總包商到底該如何應對epc專案中遇到的分包商，包括施工分包商、材料裝置**商、監造單位以及裝置材料承運商等等經濟主體。
二、epc總包商和分包商的關係
為了揭開上面困惑的面紗，我們不妨先分析分析總包商與各類分包商之間的關係是如何建立的。
從專案的獲取來看，承包商，無論是總包商還是承包商都是需要相應資質才能獲取一定的專案。從我國《建築法》可以看到，在第十二條、第十三條，對於從事建築活動的建築施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位的從業資格作了規定，明確建築施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位必須經註冊取得法人資格，並對上述單位按照其擁有的註冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建築工程業績等資質條件，劃分為不同的資質等級，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書後，方可在其資質等級許可的範圍內從事建築活動。
專案獲取後，一般都是通過簽訂合同的形式界定相關責任主體的經濟義務和權利。然而從訴訟的主體來看，總包商和分包商發生糾紛後，按照我國建築法有關規定，總包商可以將主體以外的其他分部工程分包給其他建築企業，但須對整個建設工程的質量負責。
從上面的兩點分析，我們發現總包商和分包商都是需要工程業績的。如果沒有一定的工程業績，那麼資質有可能被吊銷，這會導致建築施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位無法承接新的專案。因此，在很多人看來，epc專案管理在很大程度上就是合同的管理，epc總包商和很多分包商之間僅僅通過合同就足以實現其相互制衡的關係。
甚至很多人開始研究起fidic合同條款，並從理論上研究合同的有效要件，但是在實際運用當中，好像有水土不服的現象。
三、分包商為epc總包商帶來的風險
對於合同關係的理解，本人認為這需要很多配套，否則通過合同促使合同內容的完成是很困難的。合同的執行是市場經濟完善與否的標誌之一，對於市場經濟配套不夠充分的環境下，在沒有促進合同履約的土壤裡，我們不能僅僅依靠合同作為保護自身利益的手段。如果僅僅依靠合同管理，很容易使得epc總包商蒙受巨大損失。
第一，質量和拖期的損失。在epc專案中，總包商要負責設計、採購、施工的協調工作，保證設計和採購能有利於施工的質量、進度和安全要求，並符合業主的功能要求。那麼在專案實現的過程中，總包商承擔著各種分包商的協調工作，任何分包商的延期都可能會帶來整體專案的延期，然而合同的規定使得分包商僅僅為其分包的一塊工程負責，總包商卻要為整體專案負責，那麼如果分包商違反合同，會使得總包商蒙受比分包商要大很多的損失。
比如裝置採購後的運輸，如果承運商在運輸過程中因為承運商工作的不夠細緻導致發生安全事故，那麼裝置無法及時**到施工現場，那麼總包商必然承受專案拖期的風險，而承運商僅僅承受一次小小的安全事故的風險，這讓我們意識到僅僅依靠合同是無法保證總包商利益的。
第二，安全的風險。在epc專案中，總包商是需要為專案的整體安全負責的。我們都知道，2023年元月16日，在中建五局南京分公司溧水某專案，分包單位與勞務班組發生結算糾紛，分包單位外聘人員李大勇、李小來將勞務班組長王超左手臂砍斷。
一時間，有些**和網民把矛頭對準了工程總承包方中建五局，不負責任地認為事件因中建五局「欠薪」引起，並「雇兇」傷人。這使得中建五局在南京市場的名聲大大受損。然而，當我們仔細思考，進一步調研，我們會發現，這同樣是總包商和分包商僅僅依靠合同條款是無法充分保證總包商利益的。
四、epc總包商如何應對分包商風險
面對以上的風險，我們發現僅僅依靠合同是無法最大程度的保證總包商利益的，從風險控制的角度來看，我們一方面要加強合同條款的把握，一方面要對分包商的關鍵控制點做一定的控制。
隨著市場經濟的不斷完善，工程建築行業的法律法規也不斷的完善，合同履約的土壤也不斷肥沃起來，然而實現中我們仍會發現合同的執行存在一定的問題，尤其是在市場經濟不夠完善的西部地區，同時也存在與具有穩定關係的合作雙方之間。那麼我們如何在現有的法律環境下，最大程度的規避總包商的風險，這是我們需要思考的問題。
筆者認為，在專案完成的過程中，合同只是促使專案完成的乙個方面，對於分包商的作用只是一種導向作用，即將分包商的行動導向專案的完成，實現專案業績。然而實際情況下，我們發現這種導向作用是不夠的，會帶來不擇手段，甚至在總包商整體利益的基礎上實現其分包商的單體利益，這時，總包商唯一能做的就是將分包商看成自身的一部分，從一些重要控制點上進行規範，將風險提前，做到事前控制，完善專案管理的流程體系，並適度的根據工程特點，選擇重要監控點，納入到總包企業內部的專案管理體系中去。比如對於分包商合格名錄的管理、分包商交接、交底、驗收等的嚴格監控、材料裝置運輸方案的把握、裝置監造方案的把握等等。
總包對分包商現場管理規定
一 施工前準備 1 分包商進入施工現場，需向總包單位提供如下資料 營業執照 資質證明 分包合同影印件 分包商指定該工程主管及技術主管的委託書，參施人員花名冊及使用的外地人員進築證 做工證 暫住證 健康證 特殊工種上崗證。施工隊分工 分管及 一覽表 2 分包商進駐工地現場需要總包單位提供辦公用房及食堂...
建築施工企業對分包商管理
目前，大中型施工企業實行總分包管理是大勢所趨，其原因是 1 新的資質就位以後所建立的總包 專業分包 勞務分包的管理體制，迫使大中型施工企業必須實行總分包的管理方式 2 社會上蘊藏的大量勞動力和專業施工隊，對減輕施工企業負擔和適應施工期間勞動力波動的需要具有很大的優勢 3 大中型施工企業目前完全具有管...
EPC承包模式下總包商的供應商管理
傅巍北京京誠鳳凰工業爐工程技術 摘要 現今，採購在企業降低成本和提高質量發揮的作用越來越重要。由於 商管理水平的高低直接影響著採購環節和採購結果，因此提高 商的管理水平也日益成為企業所關注的焦點。因此本文在討論了 商管理存在的各類問題後，針對問題提出了相應的對策與方法。希望本文可以給企業管理者在 商...